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1、如果耍对企业老总进行实施绩效考核的目的的调杳的话，相信80%的受调查人会填写“为了调整工＞”，或者是“为了激励员工”（其实是调整工资的另外一个说法）。这一点都不危言耸听，至少我所了解和接触的企业全部都是为了达到这个目的而实施绩效考核的。那么，我们实施绩效考核的FI的难道就是为了调整工资吗？显然不是。调整工资是企业实施绩效管理的众多口的之一,是最直接的口的，而根木的口的并不在这里。实际上，绩效管理的最根本的目的是为了改善绩效,通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。彼得圣吉在《第五项修炼》里说,“显而易见的解往往无效”,他说，“在日常'的牛活屮，应用熟悉的方法来解决
2、问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方式。当我们努力推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是'非系统化思考'的结果”。在绩效管理这个工作上，制订绩效考核指标,然后填表打分，就是应对绩效考核的“显而易见”的解，是应对绩效考核的最简单、最直接的方式，我们知道,这种解题的方式效果并不好，并不能解决企业的根本问题，反而可能因此给企业带來不好的东西，如h百线管理者的责难,员工的怨言和不解，使绩效考核走向另一面，实施绩效考核非但不能给企业带来效益，反而使企业变得更加混乱更加无序。因此，企业不要再抱着绩效考核不放了，不耍一提绩效就
3、谈考核，-•提考核就谈调整住，这种思考方式已经限制了企业的思考，已经成了企业的“智障”。如果你还不赶快调整你的思考方式，如果你还不转变你的观念，那么，绩效考核就不再是双刃剑，恐怕就是一把尖刀，就像绩效主义毁了塞屋的作者所言称的那样，直接毁了你的企业。鉴于此，笔者的建议是，无论你一开始的目的是什么，是为了调整工资也好,是为了解决晋升问题也好,是为了淘汰不合格的员工,你都要把你的目标集中于一点：改善绩效。这是实施绩效管理的根木目的,是我们操作绩效管理和绩效考核的大前提、大方向，也是导引企业解决绩效管理难题的唯一明灯。在这个前提的基础上，企业要在以下几个方面做岀改变：一
4、、绩效管理的系统思考1、绩效计划,制订绩效指标企业在设计绩效管理方案的时候，不能仅仅关注考核指标的制定,关注填表打分的简单动作，更要关注考核发挥作用的机理，既然我们进行绩效考核的根本口的是为了改善绩效，那么我们在设计绩效指标的时候就要关注它们对企业的贡献,贡献是我们进行指标竝的核心关键词，我们所有的贡献都要围绕贡献展开。因此，我们在制订绩效计划之前，首先要明确员工应该如何通过履行职位职责为金业做岀贡献，明确金业的战略目标和年度计划。绩效考核指标的作用就是为战略目标和年度计划成功落地做岀贡献。这就耍求我们从企业的战略目标出发来分解绩效指标。另外，绩效指标的分解是逐级
5、进行的，现有企业的指标，再有部门的指标,最后是岗位的指标。如果企业只考核H线管理者,不考核员工，那么直线管理者的指标就无法完成，压力就全部集中在直线管理者的身上，最终导致管理者被压跨，绩效考核流于形式。因此，我们在设计绩效考核的指标的时候，应逐级进行分解，从企业高层领导到中层管理者到基层员工,都要承担一定的指标，最终形成指标支撑体系。由于每个人都承担指标，因此知情权是每个员工都应该享受的找力，所以，绩效管理的方案设计里应体现出员工参与的特点，在制订考核指标和衡量泌的时候，管理者要和员工共同协商,制订出基于企业要求和员工认可的绩效考核指标。这是绩效管理系统思考的第一
6、个部分,制订考核指标,形成管理者和员工双方认可的业绩合同和绩效考核表,为绩效管理打下坚实的基础，包扌舌吻质层面的基础一一业绩合同和绩效考核指标和精神层而的基础一一员工参与，员工的意里受到重视。2、绩效辅导和实施考核指标制订完成，管理者和员工双方签字，并不代表绩效管理工作的结束,也不是暂时的终止，而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。因为考核指标不能被自动完成，完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任,而是管理者和员工双方的共同利益,帮助员工完成绩效指标,为其提供资源和支持,清除障碍是管理者的职责所在，因此，在指标制订完成以后，绩效管理就进入了辅导实施阶段。在辅
7、导实施阶段，管理者要做的工作大概有以下儿个方面:1、跟踪绩效指标的进展情况，随吋翻阅当初制订的绩效指标，明确虽工的指标完成情况是否如期初所料，正在按照正常的进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施干预一下，使Z回到止确的轨道；2、员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困难，是否需要提供帮助?当员工遇到了困难或需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的而前。3、绩效管理的根本原则是“没冇意外”，即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，为了保证这个原则,管理者应在平时做好绩效记录,记录员工的表现，包括好的表现和不好的表现，记录
8、员工的表现
