丰田产品开发组织变革解析分析.pdf

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1、丰田产品开发组织变革解析一、1990年代丰体公司产品开发部门面临的五大难题数十年来，丰田在汽车行业一直处于领先地位。丰田在汽车行业很早就建立以单项目管理为基础的矩阵式管理模式。通过矩阵式管理模式，丰田理顺了产品开发过程，有效地协调了不同职能部门之间的活动，这种制度的主要目的是确保每次开发一辆最好的汽车，并鼓励项目经理关注他们所开发项目的成败。同时赋予项目经理在各种职能活动如产品设计、制造和营销等多个方面拥有广泛的权力，依靠这种当时先进的管理方式，丰田大大提升了新产品开发的效率。通过实施项目管理方式，丰田取得了不凡的经营业绩。一时间丰田的项目管理方式成为众多汽车企业学习的标杆。进入199

2、0年后，日本汽车企业所处的竞争环境开始发生变化，产品高增长的时代已经结束，日本汽车企业开始实施积极的产品战略，不断的开发新产品，频繁推出新车型，希望能够继续保持产量不断增长的设想。同时，为了参与国际竞争，降低成本的重要性日益突出。同时日本企业在开发效率方面的竞争优势也正在消失。因此，日本整个汽车行业急需进行变革，改革组织结构，提高组织运营管理效率。1990年后，丰田的汽车产量增长也开始出现停滞，有几年还出现了滑坡，每款车型的利润也开始下降。在这种情况下，丰田迫切需要新的应对战略，新的组织形式，特别在成本管理方面更需采取有效措施。丰田的高层管理者意识到：在这种新环境中，传统的项目管理模式

3、存在一个严重缺陷，即各个项目的管理过于独立，各个相关的项目之间需要更好的协调和平衡。当时，丰田有16个设计职能型工程部，每个部门由单独的经理负责管理，同时开展的有15个项目（图1中只演示了9个项目）,每个项目安排一名项目经理负责，项目经理来自公司的产品规划部，向总经理负责。在项目数量较少的时候，项目经理可以应付自如。但是随着新技术的不断增加，工程职能部门的增加，项目数量不断增多，项目经理面临的协调工作越来越复杂，很多职能部门的经理们缺乏足够的时间管理众多项目的细节问题——大多数经理所需要管理的项目达15个之多，根本无法有效处理协调多个项目之间的界面和互相依赖性，而且工程师的专业视角也非

4、常狭窄、对产品没有全局的“系统观”，影响产品最终无法合理整合，也不利于培养复合型的工程领域的管理人才。图11991丰田汽车公司产品开发组织结构总体来说，丰田的产品开发部门面临着五大难题。这些问题使得项目内部不同职能之间整合出现困难，也给不同项目间的协调带来困难，这五大难题包括：1、职能型工程部门太多，工程师的专业过于狭窄。2、每位职能部门经理负责的新车开发项目过多，无瑕顾及项目的工程细节，也没有时间协调不同的项目。3、项目经理监督各工程部门的工作日益繁杂，难以驾驭。4、矩阵式组织形式并没有形成项目间妥善协调的气氛。5、管理当局无法有效的协调RAD集团（东富士技术中心的研究和高级开发集团

5、）和各新车开发项目之间的关系。二、五大难题的解决之道——矩阵式管理向产品开发中心转变为了彻底解决上述矛盾和问题，丰田的总裁决定改革现有的产品开发组织结构，开始向开发中心形式转变。公司拆分了所有的新产品开发部门，将其重组成三个独立的开发中心，如果图2所示。项目是否合并到同一中心取决于产品平台设计的相似性。第一中心负责后轮驱动的平台和汽车开发。第二中心负责前轮驱动的平台和相关车型开发；第三中心负责功能性车和轻型卡车的平台和相关车型开发。这种划分标准可以是使同一中心内各个项目之间尽可能实现技术共享，特别在新平台开发需要这么多资源的情况下，多条产品线共用平台设计会节省大量工程投资，大大降低生产

6、成本。第四中心为新成立的中心，整合了原有RAD集团研究人员，第四组中心的职责是为所有的汽车项目开发零部件和分总成。图21992丰田汽车公司产品开发组织结构丰田的管理层希望实行开发中心的组织形式后，项目之间的协调和技术共享会有所改善，项目内部职能间的整合会有所好转。零部件小组之间的协调，设计和工艺流程部门之间的协调会更融洽。重组的主要内容包括：◼减少职能型工程部门◼减少每位职能经理负责的项目◼调整多项目中心负责人的职责范围◼设立开发中心产品规划部门◼项目经理管理相关项目时，实行层级式的组织形式1、减少职能型工程部门以前的组织结构职能部门繁多，随着汽车的新技术越来越多，开发过程也日益越复杂

7、，项目经理在管理各个项目时感到力不从心，为了减少协调工作，丰田公司裁剪了设计职能部门，这样可以放宽每个职能型工程部门的专业化程度，还可以降低职能部门负责的项目数量，有利于职能部门能够有更多的资源支持项目。通过成立第四中心，即零部件和系统开发中心，丰田减少了牵涉某一具体新车开发项目（但不是零部件项目）的职能部门的数量。在决定某些职能应该归属于具体的汽车项目还是将其纳入第四中心时，丰田主要考虑三个原则：（1）对于产品中需要专门定制的零部件，经理会将