纵论丰田产品开发之道

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1、纵论丰田产品开发之道

2、第1内容显示中2007年7月，在上海举行的PTC“精益环球研发，引领创新中国”PTC高层管理研讨会上，我与相关媒体的记者一起，专访了密歇根大学JeffreyK.Liker教授。他是密歇根大学日本科技管理项目主任，密歇根大学精益制造项目的副主任，国际畅销书《丰田汽车之道》的，最近出版了新书《丰田产品开发系统》。密歇根大学JeffreyK.Liker教授记者：请介绍一下您研究丰田的历程，并简单介绍一下在此过程中出版的两本书《丰田汽车之道》和《丰田产品开发系统》。Jeffrey：我从82年开始就做了一个对美国和日本的汽车工业进行比较的项目。我研究

3、了一些美国和日本的汽车工厂，发现在质量、设计等方面，日本企业，尤其是丰田公司确实要超过美国企业很多。丰田公司是其中一个非常好的例子，我认为不仅汽车公司，而且所有行业的企业都值得向丰田学习。丰田是一个典型的学习型企业，它不断地改善和提高自己，不断地寻找新的可以改善的空间。丰田当时已经是一个非常大的汽车厂，那么大的企业能够持续不断地改善，是很不容易的。在研究的过程中，我出版了两本书，第一本是《丰田汽车之道》，第二本是《丰田产品开发系统》。出版书的顺序实际上与我在丰田公司研究的顺序刚好相反，我一开始是专门研究丰田的产品开发，并且针对这个话题发表了不少论文，之后我觉得应

4、该把丰田的成功之道进行总结，就写了《丰田汽车之道》一书。后来，我的博士生JamesM.Morgan配合我在做进一步考察研究的基础上，对丰田的产品开发过程进行总结，出了第二书《丰田产品开发系统》。实际上，在《丰田汽车之道》一书，有两章涉及到产品开发的内容，一章是雷克萨斯汽车开发的故事，另外就是普锐斯混合动力汽车开发的故事。因此，《丰田汽车之道》不仅讲了丰田的精益制造，也讲了丰田的产品开发。记者：企业是否要达到一定的规模才能实施精益产品开发？设置首席工程师的岗位，是否造成企业内部结构的调整？Jeffrey：不论企业大小，都可以实施精益产品开发。老丰田创始公司的时候只

5、有十几个工程师，也任命了首席工程师。在日本，人们非常尊重知识，非常尊重经验，他们对首席工程师是一种发自内心的尊敬，首席工程师非常权威。要实施精益产品开发，的确要对公司结构进行一些改变。传统的项目经理只关心流程的执行情况和预算，但对所研发的产品是不是能够被市场所认同，是不是能够成功，却不怎么关注。因此，这种开发方式不是很合理。当然，转向精益产品开发需要一个过程，对于初创两三年的公司，我不建议做这样伤筋动骨的改组。我建议可以从一些简单的项目尝试精益产品开发的模式，减少浪费，提高效率。当企业积累一定的经验之后，再做比较大的改变。记者：除了丰田，其它企业是否也实施了精益

6、产品开发？精益产品开发是否与企业文化，国家文化有一定关系？Jeffrey：我主要研究丰田汽车的精益产品开发，因为我觉得丰田有很多东西可以值得我研究。当然，也有一些其它公司在精益产品开发方面比较成功，例如苹果公司、波音公司等。波音的主装线，就像一个非常大的机场，过去波音是一架一架总装飞机，现在也是用流水线方式作业，运用了精益的概念。追根溯源，波音从丰田学到了很多精益产品开发和精益制造的理念。的确，丰田的成功是同日本企业的文化密不可分。日本企业中有一种终身工作的文化，承诺不会解雇员工。因此，员工不会因为其它公司给高一点的工资待遇就跳槽，这是一种非常好的相互信任、相互

7、承诺的文化。这种文化对于精益理念的实施是非常必要的，因为不论是精益产品开发还是精益制造都需要做非常多的培训，通常要持续的花上几年时间。日本企业的员工学会了，基本上会在企业中工作到退休，他所创造的价值都会毫无保留地贡献给公司。这种企业文化会不断地熏陶每一位新员工。反观美国公司，由于没有这种终身工作的文化，工程师通常在一个企业工作的年限是3、4年，而3、4年的时间内对他进行培训，等到他能比较深刻地理解精益的内涵时，已经跳槽离开了，这样就难以形成一种有沉淀的文化。其实，早期的美国也不是这样的。在我父辈的时候，即上个世纪的50、60年代，美国的工程师也有这样一种长期工作

8、的传统，那时，IBM、克莱斯勒这样的公司员工也不是随便跳槽的，公司对员工也有长期雇用的承诺，所以员工都是把企业当成自己的家。而现在的美国，可能是因为大家都有钱了，也都变得浮躁了，工作随便跳来跳去，谁出价高就给谁工作，可以像买一瓶水一样，去买卖人才。因此，美国企业失去了一些历史上很好的东西。当然，实施精益是有程度之分的，并不是说只有完全具备日本企业文化，才能实施精益。很多美国企业在具体的产品开发项目方面进行了一些改良，也能在一定程度上提高设计效率和产品质量。虽说您没有达到丰田那么高的水平，但依然通过实施精益产品开发获得了很大价值。记者：关于企业文化，是仁者见仁，智

9、者见智。请您诠释一下丰田