海外品牌构建指南.pdf

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1、与营幸Mmlagel¨!tMa,'kefi,皂Ig海外品牌构建指南在“2013年财富世界500强”榜单上，就必须真正实现高管团队、营销团队的国际化，中国大陆上榜企业达到创纪录的89家；但与此敢于重用海外雇员，让他们在企业内发挥实质同时，在全球最大品牌咨询公司Interbrand发性的作用，这样的企业才能真正走向国际。如布的“2013年度全球最有价值品牌年度报告”以宝洁公司为例，在宝洁，有资格担任CEO的中，上榜的前100个品牌却无一来自中国。中国候选人必须曾在全球不同区域市场任职。企业的全球品牌之路才刚刚开始。同时，成熟的海外品牌在海外市场一定要有能够自己掌

2、控的直接面向终端客户的渠道，品牌“国际营销”如果渠道仍然依附于中间商，那么企业就未完全摆脱代工的模式，对自己品牌的掌控能力仍销售产品和销售品牌是两个概念。虽然中然有限。国制造早已行销全球，但大部分的中国产品还是以OEM或ODM的方式在参与国际市场，这中国企业海外品牌现状解析一状态下的中国企业还谈不上有海外品牌或全球品牌。而对于一些已经建立了自己的品牌，对大多数中国企业来说，并没有以自主品并且在海外市场有销售的中国企业，大到联想、牌在海外做营销、开拓当地渠道，即便做了这华为，JJ~J许多开始自建品牌的民营中小型企些工作，中国企业对品牌的理解仍然处于很初业，虽然

3、已踏出打造海外品牌的步伐，但这些级的阶段。中国企业已经习惯了“卖产品”，而中国品牌离“全球品牌”的标准仍然有相当的不擅长“讲故事”，造成品牌缺少为消费者认可距离。那些真正在海外进行了品牌传播，并有和熟知的内涵和个性，而这恰恰是品牌区别于相应的组织架构，有自己能掌控的渠道，有客竞争对手的核心。除此之外，中国品牌在品牌户关系，有与当地社区沟通和信息传递的品牌，定位、品质、渠道、组织架构、人力资源等方~j-E3=真正的海外品牌或国际品牌。面也都落于人后。具体而言，成熟的海外品牌首先要实现营许多走出去的中国企业只愿埋头“做大做销的本土化，这是通行的惯例，只有用当地的

4、强”，而不愿主动沟通和表达。这种观念很容易语言和当地的思维模式与顾客对话才可能将品成为误解的源头。企业不强大的时候企业的故牌信息传递出去，特别是针对终端消费者的品事没有太大的价值，因为你不能影响他人。但牌，这一点尤为重要。就如华为现在面向终端是当企业强大之后，别人会主动来解读你，甚消费者的智能手机，就必须改变开拓电信设备至误读你，这样不如你自己来解读。如华为公市场时国内派遣营销团队的模式，而需要逐步司的总裁任正非，从不向外界主动解读自己，实现本土化营销。但有人会把任正非的军方背景和华为公司的红其次，建立成功的海外品牌最关键的因素色企业形象等标签联系在一起。如

5、果主动去阐在于实现组织架构和人力资源的国际化、本土释和传播，把任正非的军旅生涯解读为企业的化。企业成功的核心在于人，国际营销品牌成奋斗精神、技术的突破创新等正面的企业品牌功的核心也在于人。要在海外市场获得成功，标签，就能够消除误解，还能丰富品牌内涵。造纸信息I2014年第4期15g由于许多走出去的中国企业都以代工起家，联想、华为，对其他规模较小的企业来说，他因此在消费者需求偏好的把握上往往不够敏感。们应该如何走出海外品牌之路?而一个成功的海外品牌，一定要对当地的消费对于这些企业来说，走出去自建品牌，首偏好、文化特点等影响因素精确把握、迅速适先要从观念上做根本

6、性转变，因为代工和自主应。现在走出去的中国品牌，这种“感知～反品牌是两种截然不同的业务模式。代工面对的馈”的链条并未有效建立。是委托方，对企业来说，只要做好生产、品质、中国制造的产品在品质上已经有了很大的物流等方面的工作就足够了；而在海外自建品牌提高，对于能够走出去的中国企业来说更是如所面对的就是国外的终端消费者，除了做好原此。但不可否认，中国企业从技术研发创新能有的工作之外，还需与全新的渠道、需求、营力、制造工艺、行业标准制定等方面与国际一销方式打交道。流水平仍有差距。品牌的支柱在于品质和创新，因此，这是翻天覆地的转变。企业如果对有志于打造海外、全球性品牌

7、的中国企业，能认识到这些问题，问题就解决了一半。但实产品的品质和创新仍亟需加强。际上很多中小型企业做品牌往往是盲目的～时在品牌的海外渠道建设上，是通过与当地冲动。优势合作伙伴共建渠道，还是通过并购等方式在解决观念问题后，有志于做品牌的企业获得渠道，亦或是其他渠道策略，中国企业仍还需厘清从工厂生产到消费者这个链条上自身然在摸索中。不管何种方式，关键在于企业自的优势在哪里。比如一些企业有自己品牌的产身要确保产品可以直接到达消费者。特别是在品在当地销售，但价格却受制于当地的经销商，2008年金融危机后，许多中国企业通过并购等原因就在于品牌影响力有限。因此，只有增强

8、方式走向海外，但从目前来看，更多的是以获品牌在当地的