企业各阶段人力资源战略与规划.doc

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1、人力资源战略与规划阶段初始期成长期成熟期衰退期(复苏期)主要问题市场定位和产品开发组织结构脆弱、人才短缺沟通不畅、官僚主义、行动迟缓管理不善或缺乏新的增长点人力资源战略的核心发挥创始人的创造力和影响力完善组织结构高效的人才产出机制、经理人的激励、组织的灵活性人才转型具体措施A、创始人不断学习和提高B、利用外部智力资源A、建立良好的组织体系B、骨干人员的激励C、人才的引进、培训和晋升D、管理层的顺利过渡A、建立高效的经营者薪酬体系B、学习型组织C、加强内部交流和沟通D、员工发展激励A、裁员、B、新

2、领域人才的招聘和培训表：企业不同成长阶段的人力资源战略一、创业阶段创业期发展特点:没有社会承认,实力弱;内部人员少,经验缺乏;管理制度,正式组织和经营方针尚未健全;企业文化意识淡薄;管理上个人作用突出,人治色彩浓重;工作量大;重经营,忽视管理;有短期打算,无长远计划;岗位分工不明确,工作职责变动大极富灵活和成长性,创新意识强;人力资源战略:从业务发展的层面及企业整体运营思考同时结合长远发展1着重提到的是建立一个比较完善的薪酬分配制度,这是基本2对企业业务规模的定位(要有对企业生产能力和销售前景的

3、合理预期)3公司的组织设计:精干原则垂直原则扁平化独立原则4人力资源制度:薪酬分配制度考勤制度招聘制度奖惩制度5人才队伍建设:高层管理基层管理员工团队 二、发展阶段1、特点：该家民营企业从事汽配销售，根据企业的财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的发展状况，来分析企业的主要特点，从而明确其符合企业生命周期中的哪个阶段特点，企业成立至今，财务维度的销售额一直都保持了增长，尤其是近几年销售增长率有明显的提高；而客户维度，由于该企业采用较为独特的市场开发方式，即通过对终端（汽修厂）较为充分的市场调

4、研，以获取代理商的信任，因而该企业在客户获取率上表现较好，从内部运营角度，则更能说明问题，该企业虽然有较强的市场开发能力，但是在客户维护及售后服务方面，则有明显的缺乏，同时在其内部制度与流程的规范性较差，造成企业的效率在不断降低；从学习与成长的角度而言，其员工能力尤其是销售人员的能力在不断的提升，但是缺乏有效的员工能力提升办法，而企业文化方面，过去较好的凝聚力与归属感均在不断变弱，从外部引入的空降兵很难与企业有效的融合，在信息系统方面也明显没有跟上企业发展的步伐。从四个维度总结而言，该企业已经从

5、创立期进入了成长期，因而我认为该企业在制定战略及实施战略时，都应该紧紧结合成长期企业的管理特点来采取相应的策略。2、核心能力是成长期企业发展的关键对于成长期企业来说，由于企业经过艰苦的创立期后，企业的发展已经逐步进入正规，但是往往该阶段的企业还没有真正具备核心优势，并且目前已经具备的优势也很容易被其他企业所赶超或模仿，因而成长期的企业的发展重点，就是要找到自己的核心能力，并制定有效的战略与策略来促进核心能力的基础形成。3、该企业为了实现该目标，便采取了一系列的经营措施，包含以下几方面：（1）.清

6、晰地制定了战略规划（2）.外部引入人才。（3）.提升公司管理体系。所谓“定方向、搭班子、带队伍”，公司确定了发展目标，也引入了人才，但如何管好人、用好人，这是实现公司战略的关键，因而该企业也在管理体系的提升上进行了大量投入，其中最好的证明就是咨询公司的引进，同时该企业还希望从培训体系建设上，信息系统开发上来实现管理体系的提升。 三、成熟阶段成熟期企业发展战略核心是如何使繁荣期延长并力争使企业进入到一个新的增长阶段。人力资源战略核心是：1、激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力；2、吸引和留住创

7、新人才，保持企业创新人才基础。成熟期的管理者所扮演的角色是“秩序者”和“创新者”，在有效适合的管理系统和体制下，寻找更多利润点。但凡没有走到衰退期的企业，有良好的财务状况，管理中其他环节都良性维持和发展，都可以说是成熟期。通俗的话讲，叫“生意上了轨道”。措施举例：海尔的人单合一双赢自主经营体系。四、衰退阶段处于衰退期的企业大都是大企业，因此很容易患大企业病，主要病症有:官职增多，官僚主义横行；妨碍联系的本位主义；企业家精神的泯灭；部门之间责任的推诿；士气低落；满足现状，失去渴求精神；应变能力下降

8、；“名门意识”使人丧失危机感；走过场的会议多；重用唯唯诺诺的人；TQC活动平庸化等等。措施：调整战略思路，开诚布公向员工递企业退出计划；未雨绸缪，提前通报当地政府职能部门；制定详细的人力资源规划；采取有异于成熟期的人力资源政策；加大考核管理；适当提薪；加大培训；严格退出制度。