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1、以平衡计分卡推动绩效管理前言工业时代的企业竞争模式与假设,已经无法套用在信息时代,例如:有形资产逐渐被无形资产取代;大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制化所取代;功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代;稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技所取代;多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。未来企业的绩效衡量方法在此情况下,企业急迫需要一套崭新的衡量绩效的方法,并进行企业改造,以免在未来的竞争潮流下,成为被淘汰的企业。从<美国财富杂志>每十年前五百大企业的追踪统计可以看出企业淘汰
2、的速度:1.1970~198032%的五百大企业已经消失了。2.1980~199047%的五百大企业已经消失了。3.1990~199854%的五百大企业已经消失了。过去十年,美国许多企业的经理人,都觉得过分依赖财务指针来衡量企业的绩效,对企业未来的附加价值及竞争优势,似乎毫无帮助。于是美国一所研究机构「NolanNortonInstitute」集合来自制造业、服务业、重工业、高科技业等经理人,作了一个崭新的研究,叫做:『未来企业的绩效衡量方法』!开始将「财务、客户、内部流程、创新与学习」等四个构面,列入企业评量绩
3、效的指针。即为:平衡计分卡(BalancedScorecard之发展源起。传统绩效管理出现盲点传统的绩效管理,对过去数十年间,帮助了企业在管理员工上,的确得到了很多效益,因为它强调了下列四个原则:一、评估什么,就得到什么结果(Yougetwhatyoumeasure.。二、告知员工,公司重视什么(Whatweemphasize?。三、让员工知道公司鼓励何种行为(Whatbehaviorwillbeencouraged?。四、不再仅强调员工作哪些事(whattheydo!,更强调要做到何种程度(Howwellthe
4、ydo!。但是,传统的绩效管理,虽然立意甚佳,似乎仍有些盲点无法突破,例如:一、传统的绩效考核制度,似乎与公司的竞争优势无关。二、传统的绩效考核制度,似乎无法满足客户需求。(营收来自客户三、传统的绩效考核制度,似乎并未鼓励员工学习与创新。四、传统的绩效考核制度,似乎都重短期绩效,忽略企业长期需要。五、传统的绩效考核,似乎只报告上期的事,无法告知经理人下期要如何改善。平衡考虑各项绩效指针有时企业达到一个目标的同时,很可能也牺牲了另一个目标,例如:1955~1975年间的全录公司(Xerox,当时公司租售复印机的获利
5、成绩甚佳,所有财务绩效衡量指针都显现出卓越的水准,但却忽略了客户对该公司产品的抱怨,漠视了客户对该公司价格过高的不满,但这一切都未显现在绩效衡量指针上;于是,当日本复印机产品以合理的价格与全录公司竞争时,全录公司便发生了财务危机。这就是达到了财务绩效指针,牺牲了客户满意绩效指针的最好印证。所以,我们需要一些绩效管理指针,好让公司同时在各项构面取得平衡,平衡计分卡就是在这样的情形下诞生。平衡计分卡要求企业从四个构面来衡量绩效:一、客户是如何看待我们公司?(客户观点:客户满意二、我们必须在哪些领域中有杰出专长?(内部
6、观点:核心流程三、我们未来能够维持优势吗?(长期观点:成长学习与创新四、我们的财务营运表现如何?(投资者观点:财务数字平衡计分卡也要求企业要取得下列的平衡,而非仅专注于某些绩效指针:一、诉求短期指针与长期指针(学习与创新的平衡。二、诉求财务指针与非财务指针(客户满意、流程、学习与创新的平衡。三、诉求内部指针与外部指针(客户满意的平衡。四、诉求过去指针与未来指针(学习与创新的平衡。五、诉求落后指针与领先指针(客户满意、流程、学习与创新的平衡。如同飞机驾驶的仪表板,在复杂的飞行任务中,若只有一项指针资料,航行是非常危
7、险的。仪表板必须能同时提供许许多多的重要资料,例如:油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等,以及对未来环境的预测仿真,好让飞机驾驶员作做好的反应与判断,才能安然抵达目的地。绩效管理与平衡计分卡平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势,转化成企业员工的绩效指针,以帮助企业落实企业的愿景与策略,这精神似乎与绩效管理是共通的。因为绩效管理的目的,就是用来引导员工的行为,以确保企业「年度目标」的达成,若将年度目标扩大为中长期的企业愿景、经营策略及竞争优势,不就与平衡计分卡的观念一致吗?只不过平衡计分
8、卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深,也不是由一般的人资人员所能单独完成的任务。平衡计分卡之所以难度较高,因为关键在于企业必须先有明确的「经营策略」及「竞争优势」,再将其转化成为可以衡量的绩效指针,最后还要详细展开并连结到员工的绩效指针。这些过程说来简单,执行起来恐怕不甚容易,必须得全体动员(包括最高主管,耗费几个月(甚至历经几年的修正,甚至要聘请外界顾问来协助,以免闭门
