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时间:2020-03-16
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1、以平衡计分卡推动策略与绩效管理>未来企业的绩效衡量方法>传统绩效管理出现盲点>平衡考虑各项绩效指针>绩效管理与平衡计分卡工业时代的企业竞争模式与假设,已经无法套用在信息时代,例如:有形资产逐渐被无形资产取代;大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制化所取代;功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代;稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技所取代;多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。 此情况下,企业急迫需要一套能协助组织沟通、衡量与落实策略的制度,以进行企业改造,以免在未来的竞争潮流下,成为被淘汰的企业。
2、从<美国财富杂志>每十年前五百大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度: 1.1970~198032%的五百大企业已经消失了。 2.1980~199047%的五百大企业已经消失了。 3.1990~199854%的五百大企业已经消失了。未来企业的绩效衡量方法 过去十年,美国许多企业的经理人,都觉得过分依赖财务指针来衡量企业的绩效,对企业未来的附加价值及竞争优势,似乎毫无帮助。于是哈佛大学教授罗伯.柯普朗(RobertKaplan)与诺顿研究所「NolanNortonInstitute最高执行长大卫.诺顿(DavidNorton)与美国
3、知名企业自1992年起,集合来自制造业、服务业、重工业、高科技业等经理人,以实作方式开始发展崭新的研究,叫做:『未来企业的绩效衡量方法』!开始将「财务、客户、内部流程、创新与学习」等四个构面,列入企业评量绩效的指针。即为:平衡计分卡(BalancedScorecard)之发展源起。 平衡计分卡(BalancedScorecard)初期着重于将非财务性绩效指针纳入绩效衡量系统的平衡设计,经历10年演进,如今已发展为全面性的策略管理模式。 平衡计分卡将公司的使命与策略具体行动化以创造企业竞争优势,以四个构面的连结将组织的使命和策略转换成策
4、略性目标与策略性绩效量度,协助企业"聚焦"(Focus)在策略议题上,并"整合"(Align)有限资源于策略重点,有效执行策略,加速企业愿景的实现。该四个构面为:财务、顾客、企业内部流程、学习与成长。传统绩效管理出现盲点 传统的绩效管理,对过去数十年间,帮助了企业在管理员工上,的确得到了很多效益,因为它强调了下列四个原则: 一、评估什么,就得到什么结果(Yougetwhatyoumeasure.)。 二、告知员工,公司重视什么(Whatweemphasize?)。 三、让员工知道公司鼓励何种行为(Whatbehaviorwillb
5、eencouraged?)。 四、不再仅强调员工作哪些事(whattheydo!),更强调要做到何种程度(Howwelltheydo!)。 但是,传统的绩效管理,虽然立意甚佳,似乎仍有些盲点无法突破,例如: 一、传统的绩效考核制度,似乎与公司的策略和竞争优势无关。 二、传统的绩效考核制度,似乎无法满足客户需求。(营收来自客户) 三、传统的绩效考核制度,似乎并未鼓励员工学习与创新。 四、传统的绩效考核制度,似乎都重短期绩效,忽略企业长期需要。 五、传统的绩效考核,似乎只报告上期的事,无法告知经理人下期要如何改善。平衡考虑各项绩
6、效指针 有时企业达到一个目标的同时,很可能也牺牲了另一个目标,例如:1955~1975年间的全录公司(Xerox),当时公司租售复印机的获利成绩甚佳,所有财务绩效衡量指针都显现出卓越的水准,但却忽略了客户对该公司产品的抱怨,漠视了客户对该公司价格过高的不满,但这一切都未显现在绩效衡量指针上;于是,当日本复印机产品以合理的价格与全录公司竞争时,全录公司便发生了财务危机。这就是达到了财务绩效指针,牺牲了客户满意绩效指针的最好印证。 所以,我们需要一些绩效管理指针,好让公司同时在各项构面取得平衡,平衡计分卡就是在这样的情形下诞生。平衡计分卡
7、要求企业从四个构面来衡量绩效: 一、客户是如何看待我们公司?(客户观点:客户满意) 二、我们必须在哪些领域中有杰出专长?(内部观点:核心流程) 三、我们未来能够维持优势吗?(长期观点:成长学习与创新) 四、我们的财务营运表现如何?(投资者观点:财务数字) 平衡计分卡也要求企业要取得下列的平衡,而非仅专注于某些绩效指针: 一、诉求短期指针与长期指针(学习与创新)的平衡。 二、诉求财务指针与非财务指针(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。 三、诉求内部指针(内部流程、学习成长面)与外部指针(股东面、顾客面)的平衡。 四、诉求
8、过去指针与未来指针(学习与创新)的平衡。 五、诉求落后指针与领先指针(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。 如同飞机驾驶的仪表板,在复杂的飞行任务中,若只有一项指针资料,航行是非常危险的。
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