以平衡计分卡推动策略与绩效管理》

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1、＞未來企業的績效衡量方法＞傳統績效管理出現盲點＞平衡考慮各項績效指標＞績效管理與平衡計分卡政治大學會計系吳安妮教授工業時代的企業競爭模式與假設，已經無法套用在資訊時代，例如：有形資產逐漸被無形資產取代；大量生產與標準化逐漸被彈性大、回應快、創新、客製化所取代；功能別專業化流程逐漸被客戶導向企業內部流程取代；穩定的技術逐漸被持續快速創新、知識經濟、資訊科技所取代；多角化與垂直整合逐漸被核心專長、策略聯盟所取代。此情況下，企業急迫需要一套能協助組織溝通、衡量與落實策略的制度，以進行企業改造，以免在未來的競爭潮流下，成爲被淘汰的金業。從V

2、美國財富雜誌〉每十年前五白大企業的追蹤統計可以看出企業淘汰的速度：1.1970〜198032%的五百大企業已經消失了。2.1980〜199047%的五百大金業已經消失了。3.1990〜199854%的五百大企業已經消失了。未來企業的績效衡量方法過去十年，美國許多企業的經理人，都覺得過分依賴財務指標來衡量企業的績效，對企業未來的附加價値及競爭優勢，似乎毫無割助。於是哈佛大學教授羅伯•柯普朗(RobertKaplan)與諾頓硏究所「NolanNortonInstitute最高執行長大衛.諾頓(DavidNorton)與美國知名企業自19

3、92年起，集合來自製造業、服務業、重工業、高科技業等經理人，以實作方式開始發展嶄新的硏究，叫做：『未來企業的績效衡量方法』！開始將「財務、客戶、內部流程、創新與學習」等四個構面，列入企業評量績效的指標。即爲：平衡計分卡(BalancedScorecard)之發展源起。平衡計分卡(BalancedScorecard)初期著重於將非財務性績效指標納入績效衡量系統的平衡設計，經歷10年演進，如今已發展爲全面性的策略管理模式。平衡計分卡將公司的使命與策略具體行動化以創造企業競爭優勢，以四個構面的連結將組織的使命和策略轉換成策略性13標與策略

4、性績效量度，協助企業”聚焦"(Focus)在策略議題上，並“整合”(Align)有限資源於策略重點，有效執行策略，加速企業願景的實現。該四個構面爲：財務、顧客、企業內部流程、學習與成長。傳統績效管理出現肓點傅統的績效管理，對過去數十年間，幫助了企業在管理員工上，的確得到了很多效益，因爲它強調了下列四個原則：—、評估什麼'就得到什麼結果（Yougetwhatyoumeasure.）0二、告知員工'公司重視什麼（Whatweemphasize?）°三、讓員工知道公司鼓勵何種行爲（Whatbehaviorwillbeencouraged?

5、）°四、不再僅強調員工作哪些事（whaltheydo!），更強調要做到何種程度（Howwelltheydo!）。但是，傳統的績效管理，雖然立意甚佳，似乎仍有些盲點無法突破，例如：一、傳統的績效考核制度，似乎與公司的策略和競爭優勢無關。二、傳統的績效考核制度，似乎無法滿足客戶需求。（營收來自客戶）三、傳統的績效考核制度，似乎並未鼓勵員工學習與創新。四、傳統的績效考核制度，似乎都重短期績效，忽略企業長期需要。五、傳統的績效考核，似乎只報告上期的事，無法告知經理人下期要如何改善。平衡考慮各項績效指標有時企業達到一個目標的同時，很可能也犧牲

6、了另一個目標，例如：1955〜1975年間的全錄公司（Xerox），當時公司租售影印機的獲利成績甚佳，所有財務績效衡量指標都顯現心卓越的水準，但卻忽略了客戶對該公司產品的抱怨，漠視了客戶對該公司價格過高的不滿，但這一切都未顯現在績效衡量指標上；於是，常日本影印機產品以合理的價格與全錄公司競爭時，全錄公司便發生了財務危機。這就是達到了財務績效指標，犧牲了客戶滿意績效指標的最好印證。所以，我們需要一些績效管理指標，好讓公司同時在各項構面取得平衡，平衡計分卡就是在這樣的情形下誕生。平衡計分卡要求企業從四個構面來衡量績效：一、客戶是如何看待

7、我們公司？（客戶觀點：客戶滿意）二、我們必須在哪些領域中有傑出專長?（內部觀點：核心流程）三、我們未來能夠維持優勢嗎？（長期觀點：成長學習與創新）四、我們的財務營運表現如何？（投資者觀點：財務數字）平衡計分卡也要求企業要取得下列的平衡，而非僅專注於某些績效指標：一、訴求短期指標與長期指標（學習與創新）的平衡。二、訴求財務指標與非財務指標（客戶滿意、流程、學習與創新）的平衡。三、訴求內部指標（內部流程、學習成長面）與外部指標（股束面、顧客面）的平衡。四、訴求過去指標與未來指標（學習與創新）的平衡。五、訴求落後指標與領先指標（客戶滿意、

8、流程、學習與創新）的平衡。如同飛機駕駛的儀表板，在複雜的飛行任務中，若只有一項指標資料，航行是非常危險的。儀表板必須能同時提供許許多多的重要資料，例如：油料、航速、高度、氣壓、目的地、溫度、經緯度等，以及對未來環境的預測模擬，好讓飛機