并购之后-论文.pdf

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1、Case&Practice-一家民营企业并购了一家逾140年历史的特困老牌国企，如何给百年老企注入正_能量，让它重振精神?这是两家企业走入一家门之后，需要共同面对的必答题。并购之后臻文／四川腾中重工机械有限公司董事长杨毅关键词：改革机制破产重组人本管理重型机械并购原兰通的员工。兰州通用机器制造有限公司(简不把原企业人员尤其是关键岗位上在具体的操作中我们做了许多称兰通)是一家有141年历史的百的人员视为依靠对象。这些因素给细致的工作，比如原兰通总经理是年老企，1952年更名为“兰州通用被并购方的员工带来极大的挫败感否留任就曾是一个关键而敏感的问机器厂”，是新中国成立后的第一和消极情绪

2、，成为并购初期内部动题，对此我们没有简单地从本本出家成套采油机械设备生产厂家。上荡的心理基础。发或者说从所谓的理念出发，而是世纪90年代，兰通厂被列为特困实际上这种认识是狭隘和错误首先进行了深入的沟通和了解。我企业，陷入破产重组的境地。的，第一，要从整体上认识被并购先后多次前往兰通与他进行了共计2010年四川腾中重工机械有企业员工队伍的状况，把个体问题数十小时的促膝长谈，通过深入的限公司(简称腾中重工)与兰州通同整体状况区分开来；第二，被并沟通与交流，了解到他是一个兰通用机器厂签订并购协议，重组为兰购企业最终选择了并购企业，说明子弟，有很深的兰通情结，作为领州通用机器制造有限公司。

3、如何给员工对于并购他们的企业是接受和头人带领兰通走上接受腾中重工重百年老企注入正能量，让它重振精期待的；第三，被并购企业处于困组的路，搞好兰通对于他来讲，不神?这是两家企业走人一家门之境多年，现在依然留下来的员工，仅是责任与情结，而且意味着职业后，需要共同面对的必答题。回顾对企业的忠诚度和依存度较高，对生命与荣辱。同时，由于他是从最几年来的实践，我们主要采取了以搞好兰通有很强烈的愿望。基层的销售和技术工作干起，一步下措施：因此，我们立足于依靠兰通的一步地成长起来的，所以对兰通、员工队伍来搞好兰通，俗话说，“隔对行业和市场都十分了解，在客户换机制不换人行如隔山”，“做熟不做生”，事实

4、和当地政府方面都积累了广泛的人紧紧依靠兰通的员工搞好兰通，上，最了解兰通自身，最了解兰通脉，在职工中也有较高威望。因此，只换机制不换人，多换机制少换人。所在产业和行业特点的是兰通人，四川腾中经过慎重研究，通过公：综观不少并购与重组的案例，尤其最希望重振兰通的也是兰通人，兰竞聘，宣布以他为核心组建兰通公是一些民营企业对国有企业的并购通的员工，尤其是技术、管理、销司的经营管理团队，同时，将除投案，被并购方往往是因为曾经陷入售骨干是一笔宝贵的财富。在并购融资以外的生产经营管理的决策权困境才被并购重组，因此一些并购后，我们没有向兰通派出一名高管明确正式地授权给他。这不仅体现方对被并购方的人

5、员一方面充满不人员，相反还从兰通选拔了高中层了对兰通人的信任，也使兰通的经信任感，另一方面则表现出“居高管理者到腾中重工总部担任高中层营管理层能够充分行使对法人财产临下”的优越感，在搞好企业方面管理职务，现有的员工中99％还是的经营管理权。56《食、№镣艇》杂志2013年第十二期Case&Practice灵活精简管理层地强化了管理。兰通在困难时期，划分，避免内部“自相残杀”；其在依靠兰通员工搞好兰通的同曾采取过“分路突围”的措施，即次在干部管理上实行统一管理，竞时，宣传竞争上岗、选贤任能、变以原有的分厂和产品分类为基础，聘上岗，管住子公司主要领导的任“要我干”为“我要干”，迅速在管

6、先后成立了11个子公司，独立开免、调配和监督；再次在财务管理理人员中动真格地实施了竞聘上展生产经营活动，这些举措在当时方面由兰通公司统一对子公司派出岗，从总经理到全体中层管理人员，起到了一定的积极作用，但同时也财务人员，按统一的财会制度进行一律重新自己报名，竞聘上岗。从存在着产权关系复杂、内部形成各管理。然后，又将公司的107项管总经理到全体高管，全情投入，带自为政的利益群体、内部相互竞争理制度进行重新完善修订，编制为头在竞聘大会上竞聘演讲，接受群杀价、财务管理出现漏洞等问题。共计467页的兰州通用机器制造众测评，总经理在竞聘演讲时，讲比如在股权方面，除国有股外，还有限公司管理标准

7、，下发全公司到兰通的辉煌与曲折、前景与期盼，根据不同的情况搞过持股会持股、贯彻执行，以规范经营管理行为。几度哽咽，这样的细节使整个竞聘职工集资、职工人股等，所以遗留在此基础上，仍然保留了整合后的充满了正能量。通过竞聘，高管人下来的股权及对内债务关系比较复8个子公司的自主经营权，并支持数从9人减至5人，中层管理人员杂，有的子公司股权比较分散，不他们根据自身特点，采取灵活的机也进行了相应的调整和精干，竞聘便于决策和管理。面对这种情况，制适应市场，做大做强。后整个公司的管理