如何成为一名称职的绩效管理者.doc

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1、如何成为一名称职的绩效管理者如何成为一名称职的绩效管理者　　一、中国企业绩效管理的现状　　从2000年开始，中国的老板们开始热衷于引进绩效管理体系，但直到现在仍鲜有企业真正理解绩效管理的意义，多数企业都不得不无奈地接受绩效管理退变成绩效考核的事实，甚至有的老板仍然认为绩效管理就是绩效考核。　　考核仅仅是管理的工具，拿来这件工具的时候我们当然要明白工具的特性、对我们的弥补和帮助，就像我们搭起一架梯子是因为梯子有高度，我们高度不够，而我们要达到新的高度。如果我们把梯子放倒或者把梯子架在没用的地方，对我们来说，梯子就失去了意义。因为我们忘记了梯子的价值，更忘记了我们的目标。对于上进的HR人员来说，B

2、SC、KPI、MBO、PDCA以及360度考核都不再陌生，可惜的是我们太急功近利了，过度依赖了它们的工具性，而对于它们体现的管理理念及其所服务的管理目标缺乏重视或者望而却步。　　因此也就不难理解中国企业推行绩效管理和BSC的失败原因，最重要的一点是公司的整体战略不清晰，或者绩效管理实施者对公司的整体战略把握不够；其次是多数人都不理解绩效管理的真正作用是什么，甚至开始怀疑。实施有效的绩效管理的确是一项费时费力的“浩大工程”。在西方企业，一直强调绩效管理应当是人力资源管理的核心部分，它从企业战略出发，经过管理者与员工双方持续动态沟通，由包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用等

3、5个动态系列构成。盛高咨询高级顾问赵日磊认为，“好的绩效管理可以落实企业的战略目标，能让员工的目标与企业的目标一致，帮助管理者提升管理水平，通过员工业绩达成，使人力资源部成为企业业务部门的合作伙伴。”　　在中国，推行绩效管理的企业无疑认识到了提升员工绩效是提升企业竞争力的根本保证。当企业经营稳定后，竞争环境就会迫使企业有意识或无意识地进行着月度考核、季度考核、年终考核。虽然看似与绩效管理扯上了关系，但这也仅仅是为了为奖优罚劣、奖勤罚懒、实行“末位淘汰”等提供所谓令人信服的理由和依据，长期如此非但不能帮助企业提升业绩，反而成了业务部门的累赘。　　赵日磊在企业从事绩效管理工作6年，从事管理咨询3年

4、，根据他的观察，目前中国企业在引入绩效管理方面的现状可以用7个字来形容：认认真真走形式。所谓“认认真真”是企业在绩效考核方面都有要求，而且表格、程序都比较齐备，每年都会考核几次，每次考核大家都会认真对待，因为要完成人力资源部布置的任务，否则就会欠账。于是，所有的管理者都会认真地对待人力资源部下发的考核表格，在空白处打分。同时，除非少数下属特别优秀或者特别差，多数下属都会得到差不多相当的分数。在这件事上，企业业务部门的反映可能是最真实的：“其实一直都给部门员工做绩效考核，只是没有定期把评估表交给人力资源部，不是故意不交，而是交与不交没什么区别……”人力资源部对此也颇感头痛，“公司各部门经理大多对

5、绩效考核没什么热情，绩效管理很难执行下去。”　　二、EBP绩效管理的困境　　EBP的绩效考核已经做了两次了，据我观察和了解，满意度不高，无论是普通员工还是直线经理人，甚至公司高管。他们的主要意见有二，一是考核结果运用不佳，不能体现出个人绩效优劣；二是根据部门人数强制确定各级别的比例，不能体现出部门业绩优劣。其他的意见还有考核周期太长，考核标准不明确，考核指标太笼统，对于新老员工统一评价有失公允等。　　应该说这都是问题，但不是根本问题。症结之所在是我们尚不具备进行绩效管理的条件。我们现行的绩效考核缺乏科学性，根本无法有效衡量员工的业绩表现，因为我们不知道公司的战略目标，部门的主要职责和目标，更不

6、知道自己的工作目标，也不知道工作目标的实现需要什么帮助。我们试图通过量化的指标来套用先进的考核工具时，发现我们根本没有足量的历史数据作为有效的考核基准，迫于无奈只能选择更多的定性考量，这又导致了领导的主观印象成为决定考核级别的关键因素，而1年1次的考核又使得这本来就不客观的因素更加失去了准确性。最终使得“为了绩效而考核”变成“为了考核而考核”，考核成为了一场被迫参与的游戏。可以想象这样的考核结果很难作为调薪、培训、晋升等的主要依据。第1页第2页第3页