化危机于无形的培训管理之道.doc

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1、化危机于无形的培训管理之道　　培训会遇到危机？是不是有点夸大了？在我看来，只要是做工作，无论是直接面对市场、面对客户，还是做内部的职能型工作，都有可能遇到危机。危机的影响可大可小（瑕疵、差错、错误、事故、事件），重点在于我们是否有一套应对危机的系统策略。熟悉危机管理的人都知道，危机分“积发的危机”和“突发的危机”，而且两者发生的比例基本在3：1左右。由此可见，危机管理对于培训工作，不应该成为被动的反应，而应该成为培训例行工作的一部分。　　美国危机管理专家罗伯特·希斯（Robrt化危机于无形的培训管理之道　　培训会遇到危机？是不是有点夸大了？在我看来，只要是做工作，无论是直接面对市场、面

2、对客户，还是做内部的职能型工作，都有可能遇到危机。危机的影响可大可小（瑕疵、差错、错误、事故、事件），重点在于我们是否有一套应对危机的系统策略。熟悉危机管理的人都知道，危机分“积发的危机”和“突发的危机”，而且两者发生的比例基本在3：1左右。由此可见，危机管理对于培训工作，不应该成为被动的反应，而应该成为培训例行工作的一部分。　　美国危机管理专家罗伯特·希斯（RobrtHeath）在《危机管理》一书中率先提出危机管理4R模式，即缩减力（Reduction）、预备力（Readiness）、反应力（Response）和恢复力（Recovery），这为我们培训工作的危机管理提供了一个基本的思

3、维框架。　　关于培训中可能出现哪些危机，也许我们需要关注：　　一、与讲师、课程有关的危机　　常见现象包括：1、讲师课前临时通知取消课程；2、讲师迟到；3、讲师严重拖堂；4、讲师临时提出其他需求（如提问奖品、教学用具等）；5、讲师课堂掺水严重，讨论练习太多，讲授过少；6、讲师的某些观点受到学员普遍质疑，等等。这些危机，有些与讲师个人的职业素养相关，有些则是客观原因无法避免的。　　二、与学员有关的危机　　常见现象包括：1、相当比例的学员未出席培训；2、学员中途请假、离席；3、学员课堂参与度不高，对课程漠视；4、学员提出要更换讲师，等等。学员是培训服务最终的客户，学员的反应是其他危机的集中体

4、现。　　三、与培训组织有关的危机　　常见现象包括：1、培训信息发送不及时，过晚或未送达；2、设备故障，如投影、电脑、话筒等；3、送餐不及时，导致学员等待；4、课程/环节安排过紧或过松；5、学员对会场和住宿的抱怨等。　　这些是每个做培训的伙伴，多多少少都会遇到的问题。相信还有很多突发状况，是没涵盖其中的。这些都为我们分析培训工作的危机管理提供了一些素材。下面，我们看看应该做哪些事情来管理危机。　　一、项目启动前的危机预防　　罗伯特·希斯的4R模式指出，危机管理的核心在于预防，重点在于危机管理的流程和机制。对于培训来说，我们应该：　　1、梳理典型培训项目的全流程，从项目设计开始到项目实施、

5、到项目收尾，要明确若干标志性的里程碑。　　2、明确培训管理相关的制度，明确一些重要的标准，如讲师评价的分数，学员出勤率等，要有统一的标尺。　　3、有一套相对固定的工作清单，包括开课物资清单，学员信息及学员需求汇总表等，最好要简单、清楚。　　4、厘清关键需求。对于培训项目，学员、讲师、课程，是最核心的三要素。培训组织者要在事前就做足需求调研的工作，提前做到心中有数。　　5、“过电影”式的危机模拟。无论是大的还是小的项目，项目经理都要带着团队成员从头到尾过一遍电影，把涉及到的人、事、物都想清楚，模拟可能在哪个环节出问题，想想有没有应对措施。　　二、项目实施中的危机处置　　项目实施进行中的危

6、机处置，很考验现场人员的综合能力。无论计划做的多么周密，都有百密一疏的可能性。稻盛和夫的名言——“工作现场有神灵”，道出了现场人员在危机处置中的重要作用。　　6、隔离“危机”。“隔离”是危机管理中非常重要的一个技巧，隔离“问题点”可以让我们将情况控制在可控的范围内。在培训实施中，我们要找到“着火点”，如学员中的意见领袖等，通过课间单独沟通的方式进行处理，避免扩大化。　　7、授权培训组织者必要的决策权利。特别是在培训组织方面，出现小状况都是不可避免的，现场人员要能够基于自己的判断临时做出调整。比如适当调整课程时间、临时调动其他人员协助等。笔者几年前曾亲见一个案例，因为培训场地紧张，一场培

7、训和一场外部会议时间间隔很短，只有一个小时。因为上一场培训拖堂，导致下一场会议的来宾都堵在了外面，引发了来宾的抱怨。通过及时的解释，人群的疏导，并为来宾安排休息区等方式，避免了矛盾的进一步升级。第1页第2页