再谈区域经理工作中的误区.doc

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1、再谈区域经理工作中的误区再谈区域经理工作中的误区　　关于区域经理工作中的误区，06年我曾经写过一篇文章，当时是以区域经理的身份写的，现在重新调出来看，感觉蜻蜓点水，颇为肤浅。　　从当年到如今，市场环境、消费者、渠道等等都有了翻天覆地的变化，在这其间，区域经理的角色与定位也有了很大改变，区域经理所需要的能力结构也有极大的不同，从目前我身边接触的一些区域经理身上，我能够感觉到仍然有很多经理在工作上存在着不足，在能力上有明显缺陷，简单总结如下：　　一、抓小放大　　这里面的小和大，指的就是工作项目的重要性。　　小和大是相对的，其实在日常的工作中，没有绝对的工作项目重要性的大小之分

2、，它是随着市场的不同阶段而不断变化的。　　举个例子：一个区域市场的开发初期，单点销量的提升工作是小，开发工作是大，当市场的布局工作已经完成后，单点销量的提升工作就又变成了大，开发工作就相对变成了小。　　区域经理要对自己区域市场的发展阶段有清晰的认识，哪个阶段哪些工作最重要也要明白，否则，就会进入在工作上抓小放大的误区。　　市场刚开始开发，就拼命的在单个门店里做形象，对其它空白渠道视若无物；市场布局完成了，还要见缝插针的开发空白渠道，对单点提升不闻不问；促销员队伍已经稳定了，还在培训陈列标准，执行标准，对终端推销技巧毫不涉及；等等，都是工作上抓小放大的表现。　　二、销量与费

3、用关系不清晰　　这个误区在很多区域经理身上出现，这虽然和缺乏财务知识有关系，但从根本上还是没有认真进行过计算，没有深刻认识到销量与费用的关系造成的。　　举一个简单的例子：区域月销量10万元，固定费用1万元，费用率10%，如果增加5%的进货激励，销量可以达到20万元，表面上看是增加了20万*5%＝1万元的费用，但固定费用因为销量的提升，费用率降为了5%，实际费用率仍然为10%　　例子很简单，很多人一看就明白，但在实际操作的时候就是很多区域经理认识不清，只看到了费用，却没有看到因此增加的销量，更没看到因此而摊薄的固定费用率。　　销量与费用互为因果，经销商和渠道往往要求先有费用

4、再有销量，企业方往往要求先有销量再有费用，这之间的矛盾，全靠区域经理进行协调，若区域经理都不能清晰认识到二者的关系，必然会出现乱花费用或者为省费用“一刀切”的误区。　　三、追求完美　　一个工作项目，分不清楚形式重要还是结果重要，就会陷入过分追求完美的误区。　　举个例子：某重点卖场，周六周日人流如潮，试吃台明显有些影响主通道，后被店总看到，直接将试吃台收回仓库，区域经理心急如焚，找课长及主管协调，因是店总发话，二人皆不敢做主，当期试吃推广即告夭折。　　这种事，恐怕在市场操作过程中都遇到过，那么我就要反问一句：没有了试吃台，试吃就不能做了吗？　　难道促销员不会端着试吃盘在陈列

5、旁边进行试吃吗？　　表面上看是缺乏工作思路，不会变通，实际上，就是陷入了追求完美的误区　　做一个活动，就要拉开阵势，五脏俱全；用一个人，就必须要学历高，从业经历多，能力强；开个会就要人员全部到齐，提前准备好，逐个发言；所有的工作项目，必须按既定的轨道才能前行，这些表现，就是工作上过于追求完美的误区。　　四、会议过多　　在这个问题上其实是有两个极端，要么是不开会，一两个月也不开一次会的区域经理，要么是特别爱开会，有时候一天开个两三次也不嫌多的区域经理，这里只谈后一种，前一种大多是刚晋升，还不太会做“领导”，后一种比较有代表性。　　区域管理中的会议大多是明确工作目标、确定执行

6、标准，检查工作进度，安排工作计划，这种会议无可厚非，也必须要开，但如果一个经理管理下，会议特别多，就要搞明白究竟是什么原因造成会议多了。第1页第2页