我国国有企业eva价值管理的模式构建

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1、企业管理中国市场2010年第31期(总第590期)我国国有企业EVA价值管理的模式构建孔微(上海市浦东盐业公司，上海200123)[摘要]国资委于2006年开始对京沪央企进行EVA考核，并准备逐步推荐，本文所提出的以EVA为核心的企业价值管理模式及其实施原则与步骤，对国有企业经营业绩考核和评价具有借鉴、推广意义。[关键词]国有企业；EVA；经营业绩；价值管理[中图分类号]F830[文献标识码]A[文章编号]1005—6432(2010)31—0032—02需要以一个清晰的目标评估价值的最大化为基础来加强战1引言略管理和实时监控。与此同时，战略规划必须基于价值为建立健全的国有企业经

2、营业绩考核体系是保证国有资导向、设计、选择和价值最大化战略的基础上实施。在战产保值增值的重要手段。我国现有的国有企业绩效评价主略规划过程中，需要把握以下原则：要采用财物指标，虽然简单实用，但其缺点是不能真正反(1)以实现战略规划设计的长期价值创造、选择和映国有企业的经营业绩。因此，如何从现有的以利润为纲实施为基础；的考核标准转化到以价值为纲的标准，是摆在国资委等监(2)对拟定的各种战略规划，按照价值最大化的原管部门面前的重大课题。EVA(EconomicValueAdded)则进行改进，而对改进的战略规划，则按照达到管理层预是国外企业用的较多的绩效评价指标，但是在我国没有得期和市

3、场期望为原则进行衡量和评估；到广泛的应用，本文对我国国有企业进行EVA价值管理(3)在企业内部管理讨论和评估的最后决定中，在的模式的构建进行研究，对国有企业经营业绩考核和评价反映了最大化战略规划价值的实现原理的基础上，各主要具有借鉴、推广意义。部门意见进行了统一；(4)按照最终的战略目标和战略计划，国资委将根2国有企业EVA价值管理基本架构据企业预算分解成年度目标，资源分配在企业发展计划和在国有企业价值管理中包括两个“链”：一个是“价详细的商业计划预算；值链”，即以EVA的价值判断、价值分析和价值需求来衡(5)根据年度战略规划的目标和业务计划，价值为量价值的核心和创造目标；另一个

4、是“制度链”，即以促基础的资源配置和组合。进和经营业绩相关的薪酬和激励制度，建立和完善企业管3．2制定综合的筹资和融资策略理理念为重点，通过该公司的绩效考核、晋升，提高战略3l2_1对营运资金进行集中管理和统一实施管理、预算管理和投资管理水平。这两个“链”相互促主要是针对拥有多种业务板块的集团公司而言。各业进、相互影响，“价值链”用以促进健全、完善的企业制务板块公司，由于发展的规模、所处的发展阶段以及所面度，“制度链”用以促进发现和创造价值。对的行业风险不同，使他们对资金的需求不同：在初刨阶段或快速成长阶段，自身的营业资金一般不能满足其扩张3国有企业EVA价值管理模式的全部需要，

5、所以需要的资金缺口比较大；在成熟阶段或EVA的国有企业管理模式的核心包括控制战略，计业务收缩阶段，营业资金一般有富余，对筹资和融资的要划和投资预算。从经营战略来看，公司的整体价值创造能求不高。力，战略调整和业务或投资的管理问题可以结合该公司的3．2．2对融资资金缺口的监控和分析未来价值的增加，价值诊断和评估，从而提高战略控制和一般来说，商业活动所得资金的内容是可以预测和控计划预算，提高投资管理，提高企业创造价值。制的，它可以通过一个模型来模拟一定数量的量化和分3．1战略规划管控析。由经营活动的最有效的工具产生量的资金分析是战略管理和控制的内容包括诊断价值、战略规划和管“自由现金”

6、。事实上，自由现金流的概念，是一个具有理、价值分析和资源分配、投资组合策略、投资决策和价经济价值的扩展补充，是对特殊用途的营运资金经济价值值管理战略调整的若干领域。的扩充。它强调是企业的可持续发展依赖于其产品和服务在国有企业的总体战略中，控制薄弱环节问题的原因的核心竞争力，以主要或核心业务产生的营业利润为源，为：第一个是价值驱动不明确，第二个是没有明确的战略确保企业的持续发展，从概念中我们可以看到的是公司的方向，第三个是实时监控措施非战略性。因此，国有企业核心经营利润增长是可持续的，投资者可以预测未来赢利2010．8孔微：我国国有企业EVA价值管理的模式构建企业管理能力和判断赢利

7、企业的可持续发展。经营者可以对自由的和关联公司的过程和运行模式获得改进。此外，该公司制现金流进行规划，现金流量融资资金用于满足企业发展需定有关工作标准，经常交流经验，讨论和探讨在运作上的要，这等于增加了企业自身的血液量，以达到优化配置成功和不足之处，各个子公司标准工作制度，总结并建立资源。一个系统、一个标准的动态管理机制。3．3制订业务计划与财务预算5国有企业提高EVA价值管理的步骤考虑其整体经营风险、产业发展、管理和市场预期等因素，以价值的发展计划为核心的预算。如以前计划的国5