集团化管控的演变.doc

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1、集团化管控的演变3月15日，央视曝光了济源双汇“瘦肉精事件”，当天，双汇集团股票跌停、市值蒸发103亿元，短短10多天影响集团销售额10多亿元。更深远的影响是，双汇花费20年精心打造的放心肉品牌受到公众质疑。事后，双汇董事长万隆通过媒体向公众表示，将彻查子公司济源双汇相关负责人，实施对生猪逐头检测的新政。让我们关注的是，子公司济源双汇溺水，为什么母公司双汇集团要陪着一起遭难？　　万隆事后反省，坦诚了集团管控的困惑：双汇集团越来越大，集团总部对子公司的上下管控可以做到，但是缺乏彼此的协同，责任不到位，总部和子公司没有形成合力，反而造成了

2、管理的递减效应。　　一直研究集团化管控的博意门咨询公司总裁孙永玲博士，在与华润、青啤、中航等多家大型集团化公司高管讨论如何取得突破性业绩时，这些企业反复提到的两个词就是协同和聚焦。因此，孙永玲得出结论：集团管控演变至今，“控”正在失去核心地位，企业更加关注如何把有限的人力、财务和信息技术等资源协同起来，聚焦到企业的发展战略上。因此，总部和子公司之间更多的是协调、共享，从而形成合力，提升集团资源整体价值。　　实际上，双汇案例也从反面证明了这个演变。集团总部不能只做高高在上的裁判员，通过设定简单规则和标准对子公司进行奖惩，而是要创造机会进

3、行协同，防患于未然，才能避免险情。中国经过20多年的高速成长，无论在制造业、服务业还是流通领域，都涌现了如双汇一样全国经营的集团企业，有的甚至还拓展到海外。企业的规模越来越大，但是，大而不强的短板也随之凸显。根据《世界经理人》的最新调查，70.5%的企业缺乏战略管控的能力，特别是战略管控的关键点把握不清晰，44.8%集团无法通过总部职能部门对子公司进行有效管控。之所以产生这样的短板，就是因为这些置身于新商业环境中的企业，还没有捕捉到集团化管控的变化，还没有找到有效的协同方法。　　总部角色的改变：从集权变为服务　　华为集团总裁任正非在谈

4、到集团机关和一线的关系时说道，“应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源,为了控制运营的风险，设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。”　　任正非的弦外之音是，要提高一线业务部门的决策效率和成果，总部的职能必须转变。“总部使用简单的集权无法为下属业务部门创造价值，必须变集权为服务，整合资源给下属业务单元各种有效支持。比如总部是否具有较强的战略规划能力、是否能够建立全球一体化的人才培养中心等等。”孙永玲通过对国内外大型企业的长期服务和研究，清晰地指出了总部职能的发展趋势。　　《世界经理人

5、》的最新调查也显示这一趋势，接近60%的集团总部担纲分公司的教练员，仅有18.5%的集团总部担当裁判员，设定规则和标准对分公司的工作进行评判和奖惩。　　无论是聚焦特定业务的集团企业，或是实施多元化战略的集团，总部都在发生改变，以适应新的竞争环境。　　聚焦“表业”价值链，实施专业化经营的飞亚达集团，近年来的快速增长就是得益于总部与子公司形成的合力。董事总经理徐东升表示，总部不是制定标准的官僚，业务一线也不是总部眼中的盗寇，他们最终成为了利益的共同体。要做到这一点，总部的职能部门必须成为组织内制度和政策的创新者。　　如何成为创新者？有两个

6、关键点：一是人力资源、财务等职能部门要了解一线的业务和业务的发展，二是必须了解国内外标杆企业在类似问题上的优秀实践，熟悉专业知识和国家政策。“与一线多交流，向外部多学习，将管理变成服务，职能部门才能很好地起到创新者的作用。”徐东升对总部职能部门提出了明确的要求。　　1989年从燃气业务起步的新奥集团，经过持续的产业扩张和战略升级，构建了能源分销、能源化工等多元化集团。新奥在总部设置了市场和战略绩效部，通过提供专业的战略分析报告和建议，为下属的子公司提供前瞻性的战略规划，并将战略规划与公司预算、战略规划和个人绩效考核挂钩，为推进集团战略

7、目标的实现而服务。防患于未然　　位列世界化工行业前50名的台塑集团，其总部有一个很强的幕僚机构——“总管理处”。这个部门没有管理决策权，更多是参与和建议。但是幕僚不是坐在集团总部做研究，而是分散到各个层级，发现问题，形成报告和建议，它的功能更多是防患于未然，而不是等问题发生上报到总部后再解决。　　总部可以通过多个层面为旗下的子公司提供专业的服务，诚如子公司通过产品和服务获得客户的认可，总部通过专业化的服务可以产生最大化的企业价值。　管理方式的改变：核心不是控，而是协同和共享　　平衡记分卡的创始人罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿对美国众多大型

8、企业的研究表明，集团总部和子公司通过协同、共享创造的企业价值将远远大于各自单独存在的价值。他们的研究成果显示，企业可以在财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面产生积极的协同效应。　　实施多元化的复兴集团，其总部价值定位