集团化管控体系

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1、集团化管控体系集团总部的职责：治理+控制+宏观管理集团总部的管控体系：一、管理类：战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控；二、业务类：营销管控、品牌管控、核心竞争力管控、联盟管控；三、辅助类：信息管控、审计管控、资产管控、集团内控、集团风险；必管类战略管控：集团战略决定子公司战略，子公司的战略运行要依靠集团公司的资源配置，子公司在集团公司统一管理下进行战略规划，集团公司负责制定五年或十年规划，并制定规划预算，子公司负责执行，集团公司监督执行情况并在事后审核审计。财务管控：子公司的财务应由总部垂直管理。行政属各单位管理，业务属集团财务部管理，从人事任免到具体业务，由集团财务部统一调配。

2、人力资源管控：子公司设立人事专员，由集团总部垂直管理，自上而下建立人力资源管控体系，包含：人员招聘、培训、上岗、薪酬、绩效考核、人事任免、离岗退休等，按时上报、定时考核，人力资源统一调配。文化管控：企业文化是企业的灵魂。总部要进行企业文化的灌输，不断向员工传播文化理念，使员工认同并为之奋斗。或管类营销管控：1、集团总部应积极对了公司规章制度和业务流程进行优化，建立对子公司适中的控制，通过对子公司内部业务进行宏观管理，可以把同类事项合并到集团公司统一管理，简化子公司的运作，使子公司运作更加透明，使集团公司掌控能力更强。2、各子公司把财务报告、业务分析、经营分析等进行统一格式、统一时间节点要

3、求上报集团总部，通过对大量数据、报告的分析，建立对管理层正确的决策支持。3、根据目标完成情况，依据公司的奖励机制，进行业务评估并奖励那些完成或超额完成任务的子公司和个人。品牌管控：品牌分为集团品牌、服务品牌、文化品牌、管理模式品牌、企业家品牌。首先以集团品牌最为重要，是一个企业的口碑、信誉、知名度等组成，是社会对公司一个整体印象，而品牌价值是不可估量的，因此要树立积极向上的企业形象，树立良好的服务品牌。核心竞争力的管控：所谓的核心竞争力，就是指某一时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等，是对手短吋间内无法模仿,企业长期拥有，是企业稳定发展的可持性竞争优势。因此，企业内

4、要保持好我们的核心竞争优势，比如决策、文化、创新、组织、品牌、员工等。联盟管控：建立战略联盟是企业生存和发展必备的要素。联盟是与其他公司或单位建立的长期、友好的合作关系，从而达到强强联合、双向共赢的合作关系，是企业发展壮大的基石。辅助类信息管控：由子公司上报信息及外部调研信息，分解到集团各部门，由各部门进行筛选、分析、对比后向管理层提供决策依据。可以充分利用内部网，构建内部信息体系，上传经营数据、财务数据、资产数据等使管理层随时随地掌握到各个子公司经营业绩。审计管控:目的是关注企业可持续的生存发展。通过建立决策权、执行权和监督权的相互独立的治理机制，形成相互制衡的机制，并在此基础上结合集

5、团公司特点形成特有的审计管控体系，将增强集团运营透明度，提高经营效率，保障战略目标的实现。资产管控：资产分为有形资产和无形资产，有形资产是指公司固定和非固定的物质资产，要设有专人管理，按时上报、定期审查。集团内控：内控是从保护出资人利益出发而制定的若干制度，内控管理有:预算管理、财务管理、流程管理、人力资源管理、审计管理等，所有的内控就是经营管理的保险栓。集团风险：集团公司通过风险战略，风险组织，内部控制，风险理财，风险信息系统构成的风险管理体系，集团公司统领风险体系的建设，督促和监督各了公司建立自己的风险管理体系，统筹风险管理措施，通过各个了公司的风险管理能力来促进集团公司的风险掌控能

6、力。每一个企业随着资产规模和经营规模的快速扩张，管理链条的拉长，或多或少都会积累很多问题，规范管理是企业做大做强的必然选择。管控体系的建立，不仅是将企业真正从“人治”走向“法治”，更是标志着一个企业不是以一己之私为重，而是以事业为重，充分展示了企业家的胸怀和对事业的追求。