集团化管控艺术

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1、集团化管控的艺术1，当初是在什么背景下提出集团管控这个概念的？国内对于集团化的研究比较晚，也比较少。国内最早对集团化的研究是1992年，原国家经贸委提议研究，搞了一个课题组，我是其成员之一。那会儿研究的集团应该叫企业集团，是一种邦联制，研究集团的核心层、紧密层和松散层企业结构，主要是研究产权关系和管理权限的划分，远没有现在的产业集群、价值链协同等等深入的研究后来就中止了。研究终止了，但实践并没有终止，国内企业实体发展越来越大，规模经济现象越来越突出，跨领域、跨区域、跨行业投资活动也都变得正常，只有通过国家批准才

2、可以投资的时代已经过去了。我们一直在研究集团管理与控制，不断进行总结，简化称为集团管控，这是我们在项目咨询的实战过程中形成的，明确叫“集团管控”开始于2002年，当时很多老总还觉得很新鲜，是第一次听说。以后不断演化，管控的概念也发生了变化，集团管控，既不是管也不是控，集团管控是一个体系，这个体系的本质是集团价值创造能力的最大化。就是在这个背景下，我们做了大量的项目，在2006年出了国内第一本实证研究专著，社会上才到处宣讲集团管控，最近几年就热得不得了。2，能谈谈国有集团公司的管控现状吗？　　国有企业的集团管控做

3、的是不错的。看一个事物要看主流，这几年很少有人会指责国有企业了，但是前些年，国有企业常常会跟制度僵化、经营不善、管理落后联系到一起，现在慢慢开始好了起来。国有企业给国家做出的贡献很大，市场上影响力大的基本上都是国有企业。因为国有企业在经济上有话语权，产业规模也大，比较有能力进行一些新的管理方式的探索，国有企业有这个实力去实践，总体上是不错的。但认识还不是很到位，毕竟认识新事物还需要一定的过程。国有企业有其责任和社会使命感，公司为了保持实力，不想出现问题，控制风险，就探索建立集团管控体系了，只不过不太完整。3，不

4、是由市场产生的“集团化”是不是一个管理上的悖论？　　管理本身就是悖论，管理本身充满矛盾。比如企业内部，管理者和被管理者是矛盾，人性和企业性也是矛盾。不是由市场产生集团化，而是各种市场要素促成了集团化。企业进行投资、自我发展形成的规模经济叫集团化，政府主导的产业整合（所谓的“拉郎配”）也是集团化，不能说政府“拉郎配”就不是市场化了，要承认政策是市场的一个要素，只不过我们需要的是公正的、公开的政策，关键是要按照市场的手段去整合。很多时候把资金放在产出较大的企业，其内在的要求就是市场的手段，如果用行政的手段，就要符合

5、市场规律。我们现在只是没有完全按照市场自由的规律办事而已。4，既然如钱德勒所言“战略决定结构”，那么企业该如何正确理解、制定战略？企业如何理解和制定战略，这个很难来确定。就战略本身而言在全球也是不同的。我们提倡国内企业以战略为先导，因为我们“流浪汉”的现象太严重了，机会导向、机会主义过于普遍、过于严重，在美国，非战略这种呼声也很高。企业预则立，不预则废。我还有一个管理感悟，就是不要为没有发生的事情而焦虑。从这句话本身来看，是要先做战略，做不做房地产、在北京做房地产还是在上海做房地产，这是战略的问题。但是在中国，

6、制定战略就很麻烦，结构决定战略。例如一家公司做战略，他已经投资了房地产，在北京有，在上海也有，这时，他更多的会考虑如何发展的问题，是竞争策略，而忽略了制定战略，成了结构决定战略。按道理这是错误的，但这种事情是大量存在的。我们就是要研究这个现象，进行实证研究。我们要做的是，要在这种现实的情况下去争取产出最大化。我们要学习这个规律，尽可能运用这个规律，但不能本末倒置。因为在国内的情况下，退出的难度非常大，基本上不太可能。各种发展还是不成熟，国内环境不是一个充分的市场环境，很多企业还不是一个真正的市场活动主体。5，有

7、没有比事业部制更适合集团公司的组织结构？　　二级子集团制代替事业部制，这是非常明显的趋势。事业部制对管理学有非常大的贡献，但二级子集团制，是把战略重心进一步下移。目前来看，二级子集团制显然要比事业部制更适合集团公司。事业部制解决了原来很多集团企业的许多问题，我们现在考虑的是，从事业部制回归到二级子集团制能否真正有效，这需要我们考察。6，总部如何拿捏管控的方式和尺度问题？　　　　总部定位的实证研究已经非常成熟。我们对总部的研究很透彻，几大模式、怎样定位、如何组织实现、流程配合等都很成熟，只要按照规律进行操作即可。

8、总部定位要基于战略明晰基础之上的管控模式选择、管理传统和领导风格等。如果在管控模式选择上面出问题，就是脑袋进水了。我们可能不知道规律，但是不能不尊重规律，有些企业总是偷懒或者凭经验做事情，别人不能管你，但是规律可以来管你，永远是谁适应了规律谁成功，谁违背了规律早晚会失败。7，集团公司管理和变革对领导者的挑战？　　职业经理人市场发展是否成熟，制约着中国企业能否走向成功。我们现在的领导者多