集团化人力资源管控体系.doc

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1、集团人力资源管控体系　　企业要从单体公司向集团型公司转变，人力资源管控是不可或缺的重要支柱，它关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配合集团战略管控以实现集团战略目标。对集团公司各层级人力资源管控的定位，以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在集团管控和人力资源管控中越来越感到棘手的问题。　　（一）国内集团企业人力资源管控的困惑　　总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当多的困惑和难点，主要存在以下几大问题：　　问题一：“将在外君命有所不受”的子公司

2、经营层执行困惑　　问题二：“身在曹营心在汉”的下派人员利益诱惑　　问题三：“蜀中无大将，廖化做先锋”的人才断层危机　　问题四：“一朝天子一朝臣”的人治管理　　问题五：“领导用脑子思考，下属用膝盖思考”的决策中心化　　问题六：机构繁多，人浮于事的总部弱势化　　问题七：效率优先还是公平优先的困惑　　问题八：集权还是分权的困惑　　……　　（二）国内集团企业人力资源管控的常见的错误做法　　错误做法一：很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系，甚至是很多不同公司用不同的体系做的，到最后各个子公司的人力资源管理体系之间无法整合。　　错误做法二：还有很多集团公司在做人力资源管理咨询时，

3、按照问题的轻重缓急来处理，好像很科学，一个个的做局部模块，今天做绩效，明天做薪酬，没有统筹性，没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现。所有模块其实合起来后还有很大一个豁口，集团型的功能没建立。　　错误做法三：也有很多公司考虑了集团特有的一些职能，但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做，功亏一篑。　　错误做法四：也有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系，使他们之间互相联通，子公司之间职位序列体系，培训体系，招聘体系，薪酬体系，绩效体系未能接轨。　　……　　（三）华彩管理咨询人力资源管控的核心观点　　☆华彩管理咨询人力资源管控核心观点一

4、：突破用单体公司的人力资源管理手法去解决集团面人力资源管控问题的局限，真正在集团层面来思考、分析和解决人力资源管控问题　　要充分意识到集团人力资源体系的特殊性和重要性。对选用育留功能的熟悉使得人力资源管理人员很善于处理人力资源问题，但这种问题往往是相对具体的，一旦到母公司，单体公司的人力资源管理功能立即遇到了问题：　　1、跨产业－从经验到模型化，指标化，知识地图化；单体公司人力资源管理人员原有能力主要是不断累计经验，但跨越好多产业，公司引入各种人才后，原来那些基于经验的东西一下就显得狭窄了，必须要建各种测评模型，各种指标去识别人，用适合不同行业的指标去考核不同的岗位和人，甚至还

5、需知识与能力地图来管理你并不熟悉的子公司人力资源组合。　　2、跨地域时—原有的那种通过不断沟通，慢慢适应，互谅，不断动态调整的那种摸着石头过河的做法失效了，激励与约束力度，准度需要考虑的比较健全，能够对监督和过程管理不充分的情况考虑的比较全面。　　3、高速度－原来可以按照公司的步骤来按部就班的进行规划，公司何时要人何时招，而且对招聘很熟悉以后工作变简单了。但企业发展高速度以后，人才的规划，人才的获得，人才的入模就必须很快，甚至人力资源工作要做到和战略规划，投资，并购同步，要很快把各种人拿进来，变成我们需要的人，需招聘体系，管理学院，内部工作流程进行较大幅度的变革。　　4、内部交

6、易－集团内部各个子公司之间的内部交易会越来越频繁，为了税务统筹或竞争，交叉补贴现象会越来越多，绩效测评从易测易评，变复杂化，需要复杂和精确核算。　　5、产业组合－公司内部不同产业会扮演不同角色，可能和他们在社会上的竞争力，利润大小并不完全一致，一个在外面表现一般的企业，可能在集团里面扮演一个重要角色，所以内部公平呈现多维度，多层次。　　6、母子冲突－母公司有一个企业文化体系，但各个子公司会存在亚元化，我们会同一文化，但又会容许各个子公司有一定的特色，在这样一个大前提下，需要保证整体与局部的关系。　　如上诸多方面，是导致集团人力资源管控体系在很多已经很重视人力资源管理的集团里也未

7、建立的原因。　　☆华彩管理咨询人力资源管控核心观点二：集团层面的人力资源管控主要任务要适得其位　　从企业集团层面讲，它对人力资源管控的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以打造人才并且易于快速复制的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控作为集团管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管控重点在于强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能等相关职能，并避免了用单体公司人力资源管理的手法来直接管理集团型公司