集团化人力资源管控交流

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1、集团化人力资源管控体系建设经验分享万丰奥特控股集团创建于1994年，集团总部位于风景优美的浙江省绍兴市新昌县，现有员工7000余名，是国家级高新技术企业，集团拥有20家子公司，分布北京、上海、浙江新昌、浙江宁波、山东威海、广东江门，其中在美国、日本、英国分别设有海外公司。集团2010年完成营业收入68亿元，中国民营企业500强。房产建筑未来产业汽车部件金融投资新能源新材料机械装备万丰奥特控股集团万丰的多元化产业——20家公司组织机构示意图一、集团化人力资源管控模式的选择二、如何管控——集团化人力资源组织体制三、管控什么——集团化人力资源体系四、管控支持——集团其它管理体系集团管

2、控的三种模式集团化管控的核心人力资源作为集团管控的核心职能之一，主要涉及到以下几个方面：集团化人力资源管理体制的三种类型人力资源管理体制属于分权程度极高的管控模式。集团公司人力资源部门作为人力资源咨询服务中心，面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务下属企业自主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程。顾问型：顾问服务中心分权集权属于集分权结合的管控模式。对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控下属企业在自主开展人力资源管理实

3、践的同时，重要管理事项均需经集团公司审批。监管型：政策监控中心由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进属于集权程度极权程度极高的管控模式直管型：全面管理中心财务管理操作管理适用企业类型战略管理三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求政策监控中心适用情况全面管理中心适用情况顾问服务中心适用情况人力资源专业人员素质人力资源体系完善程度高高低集团管理模式：财务型人力资源专业人员素质人力资源完善程度高高低集团管理模式：战略型人力资源专业人员素质人力资源完善程度高高低集团管理模式：操作型企业进入成熟期，管理体系相对完善

4、，有明确的规划和战略，并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行管理人力资源专业人员素质较高、经验较丰富，可以独立制定差异化的制度和政策对于初创期的企业，人力资源体系和制度不很完善或人力资源人员素质不是很高的情况对于单一的产业，可以有效掌控产业发展和贯彻集团政策集团开展多元化产业下属企业管理成熟，特别是人力资源体系人力资源素质较高，可以独立开展人力资源工作参股型企业，集团少有权利介入很深监管型顾问型监管型监管型监管型顾问型监管型直管型直管型监管型直管型直管型二、如何管控组织体制保障——采用政策监控+直管型的模式。二、如何管控——集团总部定位集团总部定位战略发展管理战略决策。制定

5、和推动实施集团发展战略规划，审定下属公司发展战略，决策公司发展、投资、运营管理领域的重大事项；2、投资管理。集团投资战略制定，投资项目选择和可研、板块投资项目组合决策、装备投资项目审定。运营管控1、战略和经营计划管理：组织战略分解和落实，年度经营计划审核，统计数据管理；监控子公司经营计划和关键指标的实现，管控下属单位主要经营举措及项目的经营业绩2、人力资源管控：建立集团人力资源管理体系；制定人力资源规划、组织运行机制和总体政策框架；建立高级管理人员的选拔、培养、考核、激励机制；制定和协调重要的人力资源政策；3、财务资产管控：建立集团财务管理体系和风险政策；融资：股票、债券等公募和

6、私募融资决策、银行贷款和抵押担保决策资金：实行集团资金统一调度资产：制定统一的资产处理政策和流程，建立资产保值增值考核评价体系，提高资产质量和盈利能力；预算：制定统一的预算制度，集团年度总体预算由集团预算委员会审定股权：集团股权实施统一管理，归口集团董事会办公室。4、风险管控（审计监察）。建立企业风险管控和内部控制体系，对企业经营活动进行审计监督，高级管理人员廉政监督。5、企业文化建设：承接集团战略，宣传、传承企业文化理念。资源共享建立资源共享平台，整合资金融资、投资、资本运营、人才、行业、新技术、管理、法律/税务咨询等内外部资源，建立战略合作伙伴，导入先进管理管理模式；协调服务

7、行政：整合公共关系网络，协调解决各公司共性问题，做好经营服务保障。法务：法务体系建设、法务风险防范。企业文化：推广与集团战略相适应的企业文化。集团信息系统规划。技术：科技管理体系和知识产权、质量体系和标准化管理，新技术项目的开发和孵化公司简介1、基础产业：实业经营二、如何管控——建立管控层次第一层次：集团人力资源中心。在总裁的直接领导下，负责整个集团人力资源战略、政策制定、专业指导和监督、核心人才的管理等。第二层次：事业部人力资源部。事业部人力资源管理完全按照操作管控模式执行，按