集团战略绩效管理.pdf

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1、集团战略绩效管理主讲：佐佳咨询集团中国区首席顾问秦杨勇2010年9月4日中国·南京（一）参加理由单体公司向集团型企业发展是中国企业战略扩张的必经之路。而与单体公司相比，集团型企业在战略与绩效管理的跨度和难度上都发生了几何级数的变化。如何运用简单有效地方法描述集团的《十二五战略规划》，如何通过战略与绩效评价机制来实现集团、分子公司的战略协同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，已经成为众多中国集团企业高层关注的重要议题之一。【战略绩效管理】强调从“集团战略规划”到“组织绩效管理”、“员工个体绩效管理”有效联动，并

2、将管控模式设计、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化管控与之有效链接，真正帮助中国企业实现战略落地，提升集团战略执行力。佐佳咨询将与您分享中国企业集团战略执行变革的成功经验：如何运用一个简单有效地方法规划集团公司的《十二五战略规划》？如何将PESTEL、波特五力、SWOT分析、BCG、GE矩阵等战略决策工具融入《战略地图》？如何实现集团与分子公司之间的战略协同，创造母合效应？如何将战略转化为绩效评价指标，牵引集团与各分子公司的日常行为？如何解决集团与分子公司职能部门指标设计难的问题？如何设计集

3、团战略动态管控流程，打造出一个全新的集团总部战略管理部门？如何正确处理集团战略管理部门与人力资源部门在战略绩效管理中的分工协作？如何实现绩效评价结果与薪酬回报的无缝链接？„„（二）课程收益对集团战略绩效管理方法的全新认识与思考与中国战略绩效管理最高专业水平的顶尖专家交流分享企业集团战略执行的最佳实践经验掌握集团战略绩效管理变革框架与详细操作步骤（三）课程收益集团总部及成员企业：董事长、CEO、总裁、副总裁、总监战略管理部部长、计划管理部部长、管理创新部部长、总裁办主任、人力资源部部长等专注于集团战略、集团绩

4、效管理变革的研究人士1（四）课程大纲课时安排：7课时（一天）第一部分中国企业集团战略执行变革内部挑战头脑风暴：集团管控的核心是什么？治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论1.集团管控变革本质目的揭密2.佐佳咨询集团管控体系建设四大变革模块：2．1集团战略规划；2．2集团管控模式设计；2．3管控流程与组织变革；2．4集团人力1资源管理与企业文化案例——神华、中粮、华润、固异特、ABP民营集团管控案例3.认识【集团战略绩效管理】3．1集团战略绩效管理认识误区：分子公司高层业绩评价3．2为什么战略绩效

5、管理在集团管控体系中处于主线地位？3．3集团战略绩效管理体系建设的四步法4．集团战略绩效管理体系设计第一步-变革前期准备第二部分集团战略绩效管理变革第二步——集团战略规划问题探讨：多产业集团战略地图与单体公司战略图绘制差异如何以战略地图为平台来简化《十二五集团战略规划》的操作程序?1.战略地图系统：《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》2.集团战略、SBU战略、职能战略与战略地图关系3.战略地图绘制技巧：2集团战略地图（多元控股）；单体公司战略地图（单一产业）；职能战略地图；PESTEL、波特五力、

6、价值链分析、SWOT、BCG、GE矩阵分析与战略地图关系集团与分子公司、职能战略地图主题内容差异分析《战略地图》与《平衡计分卡》对接，《平衡计分卡》与《战略行动计划》对接；问题探讨：运用何种技巧可以实现《战略行动计划》的可追踪可度量？将战略地图融入《十二五集团战略规划》案例分析：多元控股集团战略图、单一经营产业集团战略地图、职能战略地图第三部分集团战略绩效管理变革第二步——组织绩效与个体绩效评价没有绩效评价，何谈战略执行？1.将战略目标与战略关键举措转化为KPI指标？注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法

7、32.子公司、总部职能部门、集团关键岗位KPI与GS3.《绩效考核表》五大设计操作步骤介绍初步收集KPI+GS推导指标；指标实操性检查；填写《指标解释表》；设计指标权重，指标赋值，填写《业绩考核表》注：指标赋值技巧、指标权重设计技巧课堂互动：某集团部门、关键岗位业绩考核指标设计2第四部分集团战略绩效管理变革第三步——战略绩效管理运作体系设计1.战略中心组织诠释2.集团战略绩效管理组织机构设计战略管理部为何沦落为投资管理部？如何改造集团战略管理部门？人力资源部如何与战略管理部分工协作？3.集团战略绩效管理流程设计

8、4.集团战略绩效管理制度设计45.集团战略绩效管理表单设计集团战略绩效管理整体流程介绍；需要建立什么样组织保障机制，确保战略绩效管理的实施？如何规范战略KPI数据处理传递的流程？如何追踪战略指标及计划，执行动态战略指导与反馈？如何防止战略KPI数据传递中的“数据造假”？如何将集团战略管控与预算、绩效薪酬管理进行对接咨询案例介绍：集团战略管理运作体系设计案例第五部分集团战略绩