绩效考核不能孤立对待.pdf

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1、管理Management绩效考核不能孤立对待□邓成华“用最直接的方法得到自己想要的东西”多的问题和不尽如人意的事情。其中的关键历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的是无法真正地衡量和测评出每个人的绩效状做法。因此绩效考核受到企业管理者最大的态，结果就出现了我们本次话题前面所列出关注和最频繁的使用，并寄予厚望。可绩效的种种问题，甚至更多。管理与考核，毕竟不能单独地承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基问题根源不在考核本身础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。源不清何见流之澈，很多企业在绩效考核中出现的问题根源不在于绩

2、效考核本身，绩效考核不是万能丹而在于决定绩效考核运作的企业基础管理。绩效考核作为绩效管理的最关键的一战略缺失，管理一团糟环，信者们对其寄予了太多的期望，希望能国内很多企业的发展都处在战略缺失状够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题。态下，一个战略缺失的企业所谓的核心竞争——将企业的战略和各级人员的具体工力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织作结合起来，为员工指明奋斗方向，避免出能力都是模糊不清的，而在规范的绩效管理与现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和考核当中，这些又都是必不可少的先决条件。精力浪费。另外，国内部分企业的

3、组织分工和管理绩效考评的——让不努力工作者无处藏身，得到应关系也是一团乱麻。没有明晰的业务流程文结束并不意味着有的处置，让努力工作的人得到激励，保证本、没有细致的岗位说明书，更没有简洁明绩效管理的结束，企业每个层次的人员都能够有效的工作。朗的管理汇报和指挥关系，只要职位高就可还有许多工作需——解放管理者的时间，通过绩效指标以命令所有的人。要加以跟进，比如从反馈方面谈，和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下在这种战略缺失和管理混乱的状态下，更重要的是使绩级人员具体的工作行政事务，从而节省管理者企业的绩效考核执行起来就是无源

4、之水、无效管理在下一个在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性循环中更好地发——找出员工的优劣分等和个人特征，开展也只能错误百出。挥作用，我们还为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以岗位不清，工作太随意应该对绩效管理优化企业的人力资源结构和配置。由于管理关系的混乱，国内很多企业的进行诊断，从中——解脱管理者的责任和压力，通过压组织运行是混乱无章的，自然导致各个岗位发现问题与不足，力链让每个员工都承担起相应的责任。的责任界定不明确，领导安排工作随意性很有针对性地加以改进。虽然绩效考核的众

5、多优势让企业对之趋大。使得部门负责人在考核的时候也是左右之若鹜，但在现在的中国企业中却出现了很为难，不考核的话公司有这个政策要求，考66科技智囊2004年8月管理·管理实践在战略缺失和管理混乱的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出核的话不知道把责任归咎于谁，没办法就对付一下吧。技术照抄，方法一刀切为就是赢利和发展，这是没有错误明晰责任分工国内有些企业的绩效考核体系的。但问题是企业必须要明晰发展一个最简单的道理是：不该一是从书本上或者别的企业抄袭来的，的方向和

6、方法。很多世界500强企业个人做的事情却要考核他，他肯定缺乏切实的针对性。对技术人员、生的需求不是谈利润和赢利，而是谈不满意；一个不知道该谁做的工作，产人员和销售人员采用相同的考核客户满意度、员工行为的有效率、管考核到谁头上谁都会不满意，不满指标、考核方法和考核表格，且在月理者管理行为的有效率。因为这些意的结果就是造成矛盾和抵制。所度中就考核个人能力，这其实在一年指标是可以衡量的、也是企业可以以企业实施绩效考核的前提是明确中才能较好地体现。这样的绩效考通过自己的努力和资源的配置所能的工作分工和责任分工。核体系一般是很难有效

7、运行的。实现的，而且一旦这些工作做好了，另外，企业的绩效考核工作需要只考不改，一切全白费企业的发展和利润就是水到渠成的进行合理而有效的组织，避免把绩效在规范的绩效考核循环当中有事情。并且利润作为一个最终的结考核的工作责任完全由人力资源部承一个组织部分就是绩效障碍的识别果，没有哪一个员工可以单独的实担。德鲁克在经理人的职能中明确指与克服，也就是我们通常所说的如现它，必须是每个员工做好自己的出，监督、评价和指导下属是经理人何对影响绩效的因素进行改进。而工作，通过所有员工工作的总成果的最重要职责之一，而现在国内一些目前很多企业希

8、望一实施绩效考核来实现利润。企业把绩效考核的工作全部推给人力就可以把所有的问题都解决掉，而所以企业在开展绩效考核之前必资源部，导致人力资源部的考核工作忽视了一个关键的问题，就是如果须明确自己的需要，这种需要从企业人员苦恼于自己的专业知识不够，不绩效不佳是由于业务流程或作业标的战略、到员工的行为标准、再到