浅谈项目管理过程中的水平沟通.doc

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1、浅谈项目管理过程中的水平沟通我们经常看到一种现彖，项冃经理满头大汗，需耍支持的时候没有人支持.这到底是为什么？原因是项冃经理面临的问题是水平沟通，而不是垂直沟通。很多人都说项冃经理不好做，到处都会有碰壁的可能，影响情绪的事情经常发生。我在此可以阐述一下自己总结的浅薄的解决方法，以便使这些事情的发生概率减少。首先来说一下项冃管理过程中水平沟通的现象。一个项冃的实施，肯定会有一个项冃团队來运作整个项冃，这些成员来自各个部门，分为核心成员和延仲成员O现在我们重点解决的问题是项冃经理需耍和项冃成员Z间的沟通技巧问题.在许多任务厂，现实状况是项F

2、l成员不是直接汇报给项冃经理，也就是说他们的直接上级不是项H经理，而是各部门经理，所以项冃经理想掌控运作好项冃，需耍解决水平沟通的问题。因为这是关系到项冃成败的一个关键点o做项冃管理，要善丁•总结，这是归纳的思想和方法.经常总结的人思路清晰，思维系统，容易把握问题的关键点.就此问题，笔者在日常工作总结如下：基本方法：把项冃成员按照专业技能和工作态度两个参照点进行简单划分，划分为5大类，然后对这5类人采取不同的沟通策略，这样会对你的工作起到事半功倍的效果。以下把工作态度简称“态度”，工作能力简称“能力”；1.态度好，能力强此人毕定是优秀Z

3、人，态度好能力强的人能充分理解你的耍求并把事情做好，而且很主动自觉，让你很放心。如有此种人才在你的项冃小组，做为项冃经理当然很省心，自然不必花过多时间在沟通。策略：把事情交代清楚，信任他，在口常项冃会议上回顾他的工作就可以了。2.态度好，能力差态度好能力差的人一般有两种，一种是刚到公司不久的，比如说刚毕业的大学生或者刚入职的员工；还有一种是悟性不高的人；策略：和他一起做需要他做的事情，直到做好。一旦事情做好，对双方都是一种提高，而且他也感激你。共同提高是一种很好的方法，当然不是在特别紧急的情况下。3•态度一般，能力一般态度一般能力一般的

4、人在实际生活屮最多的，此类人一般有比较明显的特征，就是你需耍提醒他多次，他才能按时保质地完成任务。策略：定期提醒工作内容（根抑实际情况实施阶段提醒），给予适当的鼓励，可以尝试把他往“态度好能力强”的梯队进行发展。4•态度差，能力强此人一般自持甚高，有时也有过人Z处。此人一般喜欢能力同样强的人，因为他觉得这样才配得上和他进行深度沟通，这样的人一般年轻人居多。I次I为真正强者其实是第一类人。策略：直接了当和他说清楚你的耍求，干脆而简单，并给他一种信号，你不是自以为能力强吗？那就做给我看。直接干脆的沟通反正让他觉得你比较干练，为你与他Z间的沟

5、通扫清障碍。5.态度差，能力差此类人的存在，当然是组织的不幸。态度差能力差的人其实也很少见，做为项冃经理其实大可不必担心这一点。策略：还是要给机会的，不能一开始就拒绝。先尝试帮助他共同成长，如果不行，只有找他的主管进行沟通，耍求换人。因为公司是赢利组织，不能纵容这样的人存在在队伍里的。以上的方法是一种粗略的分法，不是很严谨，但在实际丁作中，会对我们的工作有帮助。顺便提一下，冃前上海许多制造业的工厂，项冃经理对项冃成员的绩效考核没有任何实质的参与权，这样对项冃经理的挑战更大，所以建议在员工绩效考核上稍作调整，这样有利于项冃的良好运作。有三

6、种有形的奖励对员工来说至关重要，1）职位升迁这是对员工技术或功能职位的认可，理当由部门经理做决定；2）薪资水平这是员工每月的固定收入，也可以由部门经理來做决定；3）奖金这是浮动的工资，一般是二个月的工资或年薪的20%不等，这可以由项冃经理来决定；以上做法既不影响部门的利益，乂能有效地推动项冃的顺利运作。当然，项冃经理的沟通压力也会相应地减少，项冃经理的工作由原来的水平沟通变成部分的垂直沟通，这样对项冃本身无疑是利大丁•弊。