项目管理项目管理过程中的沟通（终搞）

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1、项目管理过程中的沟通【摘要】沟通是人和人之间进行的，采用语言、文字、身体语言、各种专业符号、彩音资料等形成的信息进行的交流，使彼此间能知道并理解其意图。沟通可以是口头的或书面的，可以是面对面式的或是通过沟通媒介，如电话、文件、书信、电了邮件。沟通可以是正式的，如例会、报告会、发布会，也可以是非正式的。【关键词】项日沟通管理干系人建设系统随着信息化进程的不断推进，以信息化支撑军队工程建设和后勤服务工作变得越来越重要，并且为了适应现代化的管理方针和策略，同时满足国家制定的“十一。五”计划中关于信息化发展的方针。针对大型项目的规模大，任务觅、周期长、风险高和团队结构复杂等特点，在大型项冃的沟

2、通上会存在许多难点：项冃干系人因项目的完成受着不同程度的影响，怎样使不同项目干系人对项目的进展情况有所了解，尽可能的达到最大的满意度。不同的项冃干系人需要不同的项冃资料,项口干系人是通过哪些渠道拿到自己所需的资料的。项目计划是否按时执行，否存在变更，如何体现给不同的项冃干系人。不同的干系人Z间，在对待问题上，可能存在着差异，怎样平衡不同T系人之间的期望项目沟通管理主要用于信息的产生、收集、分发、存储以及最终处理的过程。结合本项冃进行以下几个方面进行管理由于项1=1中涉及到的干系人对项冃的期望和项冃结果的关注度不同，需要首先针对干系人进行分类，针对不同的分类设置各自的沟通计划。针对本项冃

3、，我讲干系人分为以下三类：一类T系人（总xx部负责项日的秘书长，各开发单位院领导），一类干系人（主要开发单位的各部门领导，如经营处、信息质量部等），三类干系人（甲方委派的系统参与人员及项目团队成员）。这三类干系人的沟通方式各不相同：一类干系人关注整体项H进度，所以需要定时在各里程碑节点召开里程碑评审会议，评审项目上一里程碑的成果，及是否可以开展下面的工作，对领导的评审意见进行汇总，反馈。针对二类干系人，关心的是项冃的具体功能是否符合需求，需要在不同的阶段，对项口成果进行阶段性评审。对于三类干系人关心的是项冃的质量，需要召开周例会，确保项冃按质按进度正常开展,定时进行技术评审会议，内部人

4、员可以采用msn,rtx等即时通信系统进行菲正式沟通，可以节省掉一些可开可不开的碰头会议。信息发布主要针对项口沟通管理屮涉及到的干系人，定时进行项目信息分发的过程。根据沟通计划区分的三类干-系人，采用不同的方式尽心信息发布，对于一类干系人，在侮个月末将项目的进度情况、本月内产生的各会议评审报告，由我采用电话和邮件结合的方式进行发布，对于第二类干系人，每月在月末将项H的完成功能，质量情况和各内部评审的会议报吿由我采用电话和邮件的方式进行分发。对于三类干系人，因为身处项冃团队集屮办公环境中，所以将周例会报告、项tl各技术评审报告（除汇报给第一干系人的整体项H报告外）和项H所有技术文档，由配

5、置文档管理人员每周更新到团队共享的项1=1管理数据库中，项1=1成员可以随时进行检索和查看。干系人管理对于项H屮不同干系人对于项H的影响程度，需要针对不同干系人进行管理。对于一类干系人，一定要汇报他所关注的点，如进度问题、成本使用情况，如各单位对于项H的意见和反馈，以期望达到项H重要干系人给予我最大的信任。对于二类干系人，主要都是实际业务负责人，对实际项日的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，达到双方融洽的合作关系。对于三类项冃团队干系人,采用严谨的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升队员的积极性。木项H初期制定了沟通计划以及在实施过程中严格进行了绩效的报告、项H分发

6、和干系人管理。但是由于沟通的对象是人，而且项冃中涉及到的人员较多，还是会出现一些问题，以下针对两个典型的情况进行阐述。在团队内部，团队成员既有新人，也有多年丰富经验的骨干，人员的绩效结果也参差不齐。在项目进行了3个月后，有组员出现了情绪不高的情况，我和子项目负责人进行了私下分析和了解，发现由丁•熟悉业务和技术的人员都关心自己的绩效完成情况，对于新人的请教和学习没有耐心解答和帮助。针对这样的情况，我和各负责人商议。并且每个月中和月底，定期组织项目成员进行培训或者经验交流会议，为期一天，每次由2-3个骨T-进行主持，内容丰富或者效果好，则给予一定的奖励，加强团队的整体能力提升。在团队的外部

7、沟通，也会出现一些情况，如在项冃的项冃管理子系统，涉及到的两个不同工作部门，经营部和项Fl部，两者有一个立项业务是相互关联的，调研出来的结果，対个部门给出的数据统计和使用方式完全不同。两个部门由于私下有些不合，就这个业务坚持自己的处理方式。最后我和两个子项目负责人分别同两个部门进行了沟通，转换了表现的方式，把一个业务在表现上进行了拆分，在后台进行操作，最后两个部门都接受了这个结果。虽然在技术上花费小的代价换了一个方式，但是能最终解决问题，达到客