精益六西格玛管理的空间.pdf

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1、精益六西格玛管理的空间一年以前，生产线每到“换型”的时候，机器一停就是两三个小时，可是现在49分钟就能完成，一想到自己带领项目组成员取得的这一胜利成果，奚雯就兴奋不已。订单的少批量、多批次是制造企业的一项新挑战。两年前，奚雯所在的公司——上海贝尔阿尔卡特生产的印刷电路板也就数得见的那么几个，如今每天至少要应付30多个品种的产品，生产线每天要换型两三次才能完成生产任务。客户变得越来越挑剔，交货期、产品质量一样都不能差。“现在的客户愈来愈聪明了，消息灵通的很，他们手上的选择一大把，我们必须学得更聪明、更有效率才能活下去。”

2、奚雯的上司朱箭不止一次的这么对员工们说。去年6月份，公司决定引进一种叫“精益六西格玛”的管理方法改善工厂的生产效率，几个咨询顾问开始在工厂里“蹲点”。奚雯在上海阿尔卡特质量部门工作有四五个年头了，公司每年都会有大大小小的改善活动，就拿质量改善来说，像TPM(全员质量管理)、TQM(全面质量管理)、QC(质量控制)、PLM(产品生命周期管理)、ISO9000等等，她有点不明白，在经过这么多的改善之后，究竟还有多少空间是留给“精益六西格玛”的。随处可见的浪费“精益六西格玛”首先向朱箭负责的印刷电路板装备部门开刀了。朱箭在这

3、家公司工作了有18年，在原上海贝尔和原阿尔卡特没有合并之前，他是贝尔工程部门的技术总监，两家公司合并之后，他便负责起印刷电路板装配部门的运营。角色的转换给了朱箭很大的压力，这次引进“精益六西格玛”很大程度也是因为他的提议。项目确定之后，朱箭很快便发动各部门的经理们组成一个项目推进委员会，召开了有几百人参加的誓师大会，说服员工们积极参与进来。咨询顾问们到公司第一件事儿就是到车间里去“探底”。他们发现工厂里有很多的存货，但无法分清哪些是流程中不可或缺的东西，哪些又是不必要的浪费。到处可见用不着的工具和设备，似乎没有一件东西

4、放在流程所属的特定区域内。在工厂的中间区域，咨询顾问莫百宏被工人指引到一台叫做“波峰焊”的机器面前，据说它是整个生产流程里最为昂贵且特别难搞的麻烦东西，这东西可以非常精准地运转上一阵子，然后轰然一声，没有什么明显的理由，就制造出很多缺陷产品，冷不防让生产进度落后好几天。他简直不敢相信，这就是一个活生生的制造流程的瓶颈问题：机器旁边随意地停放着产品周转车，让人分不清哪些是成品，哪些是正在生产的，哪些是将要生产的；机器上凌乱地摆放着各种工具和夹具；机器内部也充斥着油垢……机器旁边就堆了像小山一样高的进料。“借助精益，我们可

5、以去除仓库的浪费恶习，使其更有效率。问题是如果原材料送过来，只能等着‘波峰焊’机器开工，这么一来情况怎能真有所改善呢？同样的道理，如果一个企业符合六西格的品质标准，但晚了两个星期才把零缺陷的产品送到客户的手上，你觉得客户是欣然接受还是气得跺脚？”莫百宏说，他认为生产线上的改进是一个系统工程。由冷漠到雀跃在导入六西格玛之前，通常要用5S先热身，即整理(Sein)、整顿(Seiton)、清洁(Seiketsu)、清扫(Seiso)和素养(Shitsuke)。因为“5S”法不仅可以扫除干扰及不必要的浪费，还会让所有的人有一种

6、同舟共济的参与感。不过事情并不顺利，公司员工尤其是那些生产线上的工人们对于公司目前正在推行的这项改革并不热衷，他们个个冷眼旁观，甚至有些抗拒。这几年，公司里各种各样的改善活动好像从未中断过，但差不多每次都是雷声大雨点小，员工早已习以为常。他们以为这次的“六西格玛”也是形式上的东西，这个怪怪的名字让人觉得陌生而恐惧，根据以往的经验，所谓的改善活动无非就是要他们做的更多、更细心、不能出错，某种意义上是对他们更加严厉的惩罚。美国著名的统计学家爱德华·戴明博士依据自己60多年的职业生涯，总结出了85/15原则：85%的问题在于

7、工作的方法，只有15%的问题确实是由于个人的失误造成的。“大多数的质量问题在过程中，而不是在于人。”咨询顾问们一再地解释，精益六西格玛正是要解决过程的问题，而非针对员工个人，大家的态度缓和了些。在最初组织的几次关于六西格玛的基本概念的培训中，员工们发现，部门领导朱箭也跟他们一起参加培训，主动询问他们工作中遇到的困难和问题，时不时地还会用笔记下来，这让他们感觉很不一样。正如朱箭所想的，真正了解流程的专家，不论是过去还是将来的，都是这些一线员工，就是解决问题速度而言，也没有人能比得上这些真正在做事的人。接触时间多了，就会知

8、道员工们往往有许多很棒的点子，并且个个雀跃万分、摩拳擦掌，迫不及待随时等待展开行动。“5S”的第一步是“整理”。要求员工们必须检查工作区域内的大小事情，把工具和要组装的零件都收好，以确保安全，减少流程中来回取零部件和等待时间；接下来开始准备待“整顿”的东西，每个人都必须明确个人工作区域内的工具和设备摆放位置，最后，小组必须将工作区