方针管理的推进方法.doc

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1、方针管理的体系表I图例>主流程在表单名前表单名后面

2、I投接目标O标记：必须（添加资料号）

3、Iv反馈◊标记：想要III上级副总禺L一」部拴…」科长■丁厂长/事业都长！；右：

4、讪而招动的冋匾一班长主要表单、标准屮期经营方针部门经营方针屮期经营计划部门屮期经营计划书•方针管理手册%1冋顾书（资料1、2）%1年度活动计划书（方针书）（资料4）%1屮期经营计划书方针确定年度n标值提示巫新总结上年的活动系统图•矩阵图部门ri标值提示对于目标方策的检讨Q>”标・方策提案书（资料年度部门长方针年度部门活动计划重新总结上年的活动3)部长方针⑥年度活动计划书（资

5、料4）年度部活动计划副总裁、部长方针的展开方针展开重新总结上年的活动>年度课活动计划@T

6、针管理的组织是指：在个人立场上来看，PDCA的周期循环是为了在全公司有机地、有效地推动，是系统化的东西。只重视方针管理的形式（在表单上菲常卖力气），不进行灵活运用是不行的。重要的是理解H的，如何运用。本节主要详细地讲解在一•年H程屮的各阶段（C、A、P、DO・C、A）组织的方式和想法，同时说明在各阶段屮应该使用的表单。但是，不是要追求形式,理解表单的目的,有效地活用才是目的。本节说明的表单是各部门共同的部分以及统一的表单。关于表单的形式，项H要统一，但是，各项H在表单丄占的区域大小，根据实际内容需要可能会变更。在使用表单的说明小，如以下的表屮

7、，关于编制人、编制时间、使用戸的等都有详细的说明。1）c（关于检查）•方针管理实际上是首先从上一•年度的回顾书开始进行，这样说并不过分。如到屮期方针，就从这吋开始总结。因此，PDCA,也可看作CAPDO-CAo•木节屮所谓的冋顾，不是“非常抱歉，都是我的错”这样的检讨，而是找出计划与实际状况之间的差杲，分析差杲的原因，立案采取对策。•特别是对QC流程现状把握的部分，现在数据收集和管理很薄弱。在以数据为某础的匝山要因把握屮，追求现状的实际情况是很重要的。并口,原因追求不严格，在组织和管理问题上，反复追求v为什么•为什么〉这是很重要。•数据不充分

8、，回顾是不可能的，但“以事实和数据为基础进行管理是基本”。开始要极力获取基础数据（关键是追求真正的状况和原因，把握现状）。•本节必须注意的是：方针（FI标、方策）不是一经立项就不可在变。在执行过程屮，要根据社会形势、市场动向进行必要的修正。到末期，由于市场动向捉摸不定，难以人为把握，企业必达H标必须根据环境和情况的变化做出相应的调整。改变方针，必须丄下同心协力。重要度表单名（资料号）格式编制人编制日期FI的备注◎凹顾书（1）（资料1）O副总部长，科长（各职位）10116；月J•全体总结方策•检查H标和方策的关系•作为下次活动计划具体的实施方策

9、•原则是总结在活动计划书屮提到的所有管理项FI•基木丄每期都编制，但也有些部门每四个半期制作一•次。每次都必须有活动计划书◎回顾书（2）（资料2）O部长，科长（各职位）10〜11月6月•对重要项H和未达项H进行深层次的分析，在下期的对策屮反映出来。•作为下次活动计划具体的实施方策。•通过QC流程进行把握分析现状，关于组织问题点要着手解决。•特别是关于方策的回顾，要把握根据计划已经完成的和无法完成的，分析为什么没有完成。主要在实践部门（课长）屮活斤J部门长/事业部长/工厂长用FI标方策提案书代用的情况很多。2）A（关于行动）•如果单纯为写回顾书

10、而写，就很可能会只写出了结果的差异和表面现象，而未追及到本质原因。或者只回顾了什么不好，而未回顾为什么不好。•丄级如不展开方针，不进行总结就很难办。计划和H标的实际差距，对于各部门来说，是共通的问题。如果能充分的对它进行分析，那么在提出方针H标的时候，关于方策的研究和拿出会成为可能•因此，重要的是提高改善力,问题的解析力。•问题解析，对于部长，科长来说，积累是很关键的。这个对领导进行信息反馈，丄级领导也能发现问题点。方针是从丄到下展开的，但是问题点的解析上必须执行下级向上级的交流。•对方策的议论丄下级应充分沟通并取得意见一•致。无论怎么做，也

11、提不出具体方策的吋候，到处联系一下，好好考虑，取得上下意见一致是很重要的。部门间的合作和部与部的合作是必要的不可缺的计划的吋候,不仅是上下而且左右的方策的研究和拿出