七个浪费与5S管理精彩.doc

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1、七个浪费与5S精益就是建立杜绝浪费的长期理念。真正的成功是找出浪费并改进流程，了解问题的根本原因，找出解决此根本问题的对策。 我们知道丰田公司已识别出企业制造流程中的7个浪费既未能创造价值的活动。它们是：1， 过量生产2， 等待3， 不必要的搬运4， 过度加工5， 库存过剩6， 多余的动作7， 不合格品          这里面有三个是关于物料的浪费：过量生产；过度加工；库存过剩。有三个是关于劳动力和时间的浪费：多于的动作；不必要的搬运；等待。一个是关于质量方面的：不合格品。三个是关于物料的浪费：过量生产：不仅是超出客户的需求，而且是生产量多于下道工序的需求。这个浪费最

2、严重。过度加工：多余的加工步骤，不适当的工具或返工。库存剩余：现有的库存多于了拉式系统所规定的最小数量。而不是片面的追求零库存。三个是关于劳动力和时间的浪费：多于的动作：没有增值的动作，如找零件。不必要的搬运：不必要的运输和搬运零件和产品。等待：等候下一个处理，如看机器。等待零件运到。一个是关于质量方面的：不合格品：质量瑕疵的浪费。生产过剩是最根本的浪费，因为它导致其它方面更多的浪费。制造过程中任何工序的多于生产都会导致下游工序的存货增加。库存堆放，等候进入下一个工序。生产过剩和库存会隐藏问题。要知道5S只不过是促进流程稳定性，连续流动的一项工具。现在，很多公司把5S活

3、动当成独立的改进项目。如果这样，就算是再整洁，仍然也是浪费。因为，并没有实现真正顺畅的流程，并没有解决真正阻碍流程的根本性问题。那么减少浪费的方法是什么？1，理念：长期杜绝浪费2，原则：创造连续流3，绩效：缩短提前期4，策略：创造相互依赖的连接流程5，方法：拉动式制度6，工具：看板；零件超市；先进先出通路7，成果：大大减少了浪费；使问题快速浮现，显示问题的急迫性与重要性。8，影响：必须快速解决问题9，控制方法：可视化控制，以使问题无所隐藏。10，再次循环。Subject:如何更好地建立绩效指现代人力资源管理理论说到绩效的时候，一般都用绩效管理这个概念，而不仅仅指的是绩效

4、考核。绩效管理本身是一个完整的系统，由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节组成，通过四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业的绩效。其中，绩效计划是绩效管理的基础，其他环节都是围绕着绩效计划进行的，绩效计划的好坏，基本就决定了绩效管理是否能够达到预期的目标。而绩效指标体系的建立无疑是绩效计划的核心，因此如何更好地建立一套完整的科学合理的绩效指标体系也就成了绩效管理工作的重中之重。 　　一、平衡记分卡不适用于岗位绩效指标的建立　　提到绩效指标体系的构建，首先想到的必然是平衡记分卡。平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财

5、务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、客户、内部流程和学习与发展。　　随着研究和实践的深入，平衡记分卡已经发展成了一个战略性的绩效管理工具。它把公司的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，并且从公司的战略逐层分解，建立起从整个公司的平衡记分卡到部门的平衡记分卡，再到员工的平衡记分卡，形成完整的平衡记分卡绩效指标体系。　　一套完整的

6、绩效指标体系，应该涵盖企业的三个不同的层面，包括了从企业级指标到部门（业务单元）级指标再到岗位（员工）级指标。显然平衡记分卡对于建立企业级绩效指标和部门（业务单元）级绩效指标是一种非常好的方法，但是对于岗位（员工）级绩效指标的建立，是否适合使用平衡记分卡呢？　　平衡记分卡是通过对公司的战略进行层层分解，使战略规划落到实处的，但是战略分解的层次越多，就会使分解逻辑越复杂，无关指标越来越多，底层指标与顶层指标的关联也越模糊，到了第三层的岗位平衡记分卡时，过于复杂的战略分解往往会使得员工无法理解。如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于公司战略或者上面几个层级的工作意味着什么

7、，那就失去了平衡记分卡的战略支持的作用。　　不但如此，平衡记分卡背后其实还体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化；（2）企业战略的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。在建立企业级绩效指标和部门（业务单元）级绩效指标时，无论是量化指标也好，四个方面指标的平衡也好，无疑会比较容易地就满足这种管理思想的要求，而对于岗位绩效指标体系的建立，满足这种管理思想的要求是十分困难的。量化考核是所有企业管理者都追求的目标，但是企业中的绝大多数岗位一般从事的都是一些重复