核心人才留用--PIPE优才通道管理.ppt

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1、二O一O年四月核心人才留用--PIPE优才通道管理甄小惠具有卓越成果并能持续成长的员工当前业绩发展潜力什么是优才确定出具有高潜力和表现优秀的人才,分配有利于其发展的工作以及制定接班人规划,以此来增加领导者后备力量并加强未来领导者能力的管理工作什么是优才管理优才管理——PIPE理论框架优才管理成功的必要条件观念——ＣＥＯ的３Ａ有关注(Atlention)有日程(Agenda)有决断(Assertive)体制——招用育留退制度能力——ＨＲ人员优才管理知识、技能、能力(洞见、影响力，执行力)方法——PIPE优才管理——PIPE

2、通道模型P规划I识别P栽培E评估优才规划优才标准需求数量获取策略组织保障资源保障优才识别外部识别内部识别个性栽培因人设岗用人设长干中学机会师徒关系系统培训个性化激励应急挽留优才评估非正式评估正式评估建立优才衡量体系建立指标数据库明确挽留责任角色（plan）(Identify)(plant)(Evduate)定义：优才规划是组织识别响应内外优才制约条件以成功执行组织未来战略优先目标的流程。优才规划是补充而非消除常规人力资源规划。PIPE优才规划（PIAN）目的：识别和制订弥补组织未来战略与实施能力差距的人才战略输出结果：优

3、才开发战略方针计划优才项目实施计划优才规划与常规人力资源规划的不同优才规划常规规划目标为实现企业未来目标产生的组织差距实现年度人力资源填充,合理调配人力成本计划期限长期目标,与企业战略规划相统一短期目标,寻求高绩效人才计划时间配合企业3-5年的战略规划与企业年度财务预算对接计划负责人HRM+执行团队HRM计划所需要的输入企业战略规划企业年度业务计划劳动力市场分析业务预测组织架构评估人员技能数据情景规划产生出的结果优才管理战略人员招聘计划外包计划组织再涉及计划结论:前者专注未来能力的战略;后者专注现有能力的填充第一步:描述

4、企业未来发展目标第二步:描述实现目标所需的能力(素质)第三步:通过优—庸面试识别关键素质第四步:组织高管团队确定优先开发素质第五步:通过360度调查进行优才素质盘点第六步:制订优才预测表,确定内外优才需求第七步:第一年优才开发计划PIPE优才规划流程根据公司的未来战略，确定需要打造哪些关键能力来确保战略成功实施？这些关键能力从里获取？需要储备多少具备这些能力的优才？为了储备具备这些能力的优才，我们在优才招聘/培养方面的目标、策略是什么？优才规划要点（PLAN）核心重点：培养多少数量的人培养具备什么能力的人（质量）例:进行

5、优才识别的三大主要原因:未来战略需要的新岗位;目前关键岗位的经理(或员工)不适应;目前关键岗位的经理(或员工)即将离任(晋升调岗退休)PIPE优才识别(IDENTIFY)谁是优才?表现优异的员工:占员工总数15%-20%有专业技能的员工:拥有组织或市场上稀缺的专业人员高潜质的员工:能在本企业快速提升的员工PIPE优才识别——高潜质优才标准潜质的本质:学习能力体现在:结果敏感度----执着性人际敏感度----知其进退心志敏感度----聪明好奇(提炼总结)变化敏感度----快捷调整心态(适应性强)志向追求组织内部声望的欲

6、望追求晋升和施加影响力的欲望追求合法财务的欲望追求工作与生活平衡的欲望追求总体工作满足感的欲望PIPE优才识别（内部识别）——优才标准能力智商情商业务能力(专业)人际关系潜力承诺理想承诺(我相信在这里与我的自身利益相一致)情感承诺(我相信和喜欢这儿的价值观和氛围团队同事和领导)离职承诺(我对我目前的工作很满意/在未来的一年我没有离开的打算)额外努力的意愿(敬业度)讨论:下面三种人才晋升到下一个职位后哪种人才更可能成功?1、高志向、高承诺，但能力有限；2、高志向、高能力，但承诺有限；3、高能力、高承诺，但志向有限

7、。PIPE优才识别——高潜质优才标准由此可见：在识别人才时，相对而言，能力排第一位，其次是承诺（忠诚度），最后是个人志向。0%13%43%PIPE优才识别——企业常用指标如何知道谁是优才？如何知道谁是优才？如何知道谁是优才？王五徐九张三钱二赵六曹七谢八陈十李四低中高业绩低中高潜力PIPE优才识别——外部识别建立优才库优才库必须符合的4个条件：想办法知道来人姓什名谁对他了解和他保持关系需要时，能把他快速叫来面试PIPE优才识别——外部识别吸引优才的六大关键条件（员工满意度的六大类别）直接经理、主管的素质高管团队在业界的声望

8、薪酬福利日常工作学习发展组织文化PIPE优才识别——外部识别策略：1、员工推荐制度：优才推荐，全员推荐2、离职优才复婚管理：用人理念、终身关系、专人专责（复婚最佳时间在0-1年之间）3、银牌选手保温管理：面试记录、定期沟通、招之即来PIPE优才识别——吸引外部优才采用以上方法：招聘周期几乎为零，人选质量大有保障，招聘