《人才的选育留用》PPT课件

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1、刘凡2007.11.24-25人才的选育用留你听到的留住5%你读到的留住10%你看到的留住20%你讨论的留住40%你力图实施的留住70%你教授的留住90%1.1什么使GE成为成功的企业？多元化业务财务实力规模革新/科技品牌形象增长的战略价值观文化人运作系统1.2领导Vs.管理者运用个人权力鼓舞和激励有远景目标创造价值观激发变革分享权力乐于授权确定方向使人们团结一致重效果领导管理者管理—领导的五个角色个人的品性和特质正直，聪明，成熟，有魄力，爱学习领导组织/设定方向执行特定的业务任务管理业务流程管理人事流程以身作则地领导/领导日常工作领导管

2、理做事BalanceResource平衡资源EngageEmployees使用员工DevelopSkills开发技能EvaluatePerformance评估表现/业绩Recognizecontribution表彰有贡献者1.3两种不同的思维模式描述你的远景和目标谈论你最近的成功分析过程关注问题关注解决方案解释你最近的进步关注你的强项和资源向那些在过程中有贡献的人致谢1.4如何建立所需的组织能力？组织能力员工思维模式员工治理方式员工能力愿不愿意？会不会？容不容许？O浪费时间O沮丧O何必费心加强三大支柱实现战略组织能力员工思维模式员工治理方

3、式员工能力员工所需专业和核心能力外聘培养留才解聘借才行为/结果员工所需组织设计标准流程IT系统员工所需价值观关键绩效指标工资/奖金/升职/解聘提升员工能力的五个BBuy外购：招聘Build内建：培训、培养Bounce解雇：淘汰低绩效者Bind留才：留住关键人才Borrow外借：顾问、外籍人员1.5直线经理与HR的分工对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR提供数据协助工作分析调查工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明工作分析汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业人力资源总体计划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人

4、力资源计划人力资源计划开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策招聘与录用1231.5直线经理与HR的分工(续)开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈考核根据公司及工作要求安排员工，进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议准备培训材料和定向文件根

5、据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源培训与发展451.5直线经理与HR的分工(续)向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商薪酬管理61.5直线经理与HR的分工(续)营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条

6、款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟HR一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通劳动关系71.5直线经理与HR的分工(续)确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事

7、故时，迅速、准确地提供报告开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表员工保险与安全82.1选才中的分工设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证参与雇佣决定给经理以适当的培训和咨询确定所需的能力评估候选人做雇佣决定人力资源部门一线经理2.2雇佣中的误区象我相信介绍信(人)触及对方尊严首因/近因效应晕轮效应/负面效应从众心理轻易许诺寻找“超人”忽视

8、情绪智能内部招聘和外部招聘内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部