中联动力公司核心员工留用管理评价

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1、中联动力公司核心员工留用管理评价第三章中联动力公司核心员工留用管理实践3．1公司简介中联动力公司是中国电力企业联合会投资控股的专门从事电力行业环保节能产业领域新技术、新产品、新工艺引进、开发、推广为主要经营业务的现代中小企业。公司前身为北京中联动力化学公司，成立于1993年，2002年6月改制为有限责任公司，注册在北京中关村科技园丰台园区，注册资金3000万元人民币。公司奉行“勤奋敬业、学习创新、勇为人先’’的企业精神，健全机制、规范管理，在环保和节能领域博弈，各项业务均有长足发展，取得了良好的

2、业绩和信誉。中联动力公司通过了IS09001：2000质量体系、ISOl4001：2004环境管理体系、GB／T28001—2001职业健康安全管理体系认证，获得了由中华人民共和国建设部颁发的环境工程设计乙级证书及环保工程承包证书，是原电力工业部电力系统动力设备化学清洗A级单位，具有中华人民共和国进出口资格。公司自成立以来，得到有关领导的大力支持。公司本着以服务求支持、以贡献求发展的宗旨，充分发挥中电联行业管理咨询服务的优势，积极同各电网公司、发电公司、科研院所团结协作，为电力事业发展服务。公司

3、时刻关注国内外新技术、新产品的发展动态，积极与国际著名厂商进行广泛的技术交流与合作，不断把最先进的技术与设备引进到国内电力生产领域。北京中联动力技术有限责任公司主旨理念是：企业与个人共同发展，追求卓越。以诚信铸造品质、以服务成就完美和以人为本战略是中联动力发展的深厚资本、成功之源。但是，公司内部也形成了一种比较呆板的企业氛围，晋升机制和加薪制度论资排辈现象严重，绩效考核流于形式，本企业的薪酬水平和福利待遇不占优势，同行业中其他企业的薪资水平更具吸引力。这些状况都严重损害了核心员工对企业的认同感和

4、归属感，导致出现大面积的流失现象。核心员工的流失严重威胁着公司的生存与发展。为了扭转这种被动的局面，做好充足的人才储备，公司管理层决定从组织的职位价值体系入手，识别核心员工和有发展潜力的准核心员工，梳理薪酬激励制度、公司文化建设、职业生涯管理和核心员工流失危机预警管理体系，有效地激励和留住公司的核心员工，完成企业发展所必需的人才结构优化和人才队伍建设。本文作者于2006年7月至2007年8月期间就职于中联动力公司，公司为改善核心员工的流失状况，从招聘、薪酬、培训与开发、危机管理、企业文化建设、建

5、立沟通机制六个方面进行了尝试，改变了以往“头痛医头，脚痛医脚”的被动做法，构建了一套相对完整的留用管理体系，并取得了不错的效果。3．2招聘管理对核心员工的留用管理应从招聘时做起，公司的具体措施如下：3．2．1招聘与企业目标一致的核心员工只有适应企业文化、工作能力强、对企业忠诚的关键岗位的员工才能成为企业的核心员工。如果员工缺乏必要的能力，或者其价值观和企业价值观不相容，这样的员工即使被招进来，也很难创造出应有的成绩。中联动力公司在招聘时从价值理念、工作能力等方面对应聘人员进行全方位衡量，最终确定

6、是否录用，大大节省了招聘成本，降低了招聘风险。3．2．2合理组建招聘团队在招聘过程中，与应聘者直接接触的是招聘人员，招聘人员的素质代表着企业的形象，应聘者会根据招聘人员在招聘活动中的表现来推断企业的综合情况。因此，组建合理的招聘团队至关重要。中联动力公司在组织招聘团队时，除了人力资源部门人员参加外，有职位需求的部门的行政主管和技术主管均要参加，他们分别能对粕公司总体状况、部门状况和职位要求做出充分的阐释，并能很好地代表公司形象。公司会定期对招聘人员进行考察，是否引入合格的核心员工是部门主管业绩考

7、核的一项重要指标。3．2．3科学地设计面试面试是整个招聘工作的核心部分，通过面试，企业可以判断应聘者是否适合企业，应聘者也能判断企业是否适合自己发展。中联动力公司面试有三个环节：第一，人力资源部面试，人力资源经理综合了解应聘人员的总体素质和精神风貌，并决定是否进入下一面试环节；第二，职位需求部门面试，行政主管和技术主管分别与进入该环节的面试人员交谈，从性格、习惯和技术水平方面对他们取得更加全面的了解。行政主管和技术主管共同决定应聘人员是否进入下一环节；第三，总经理面试，这是面试的最后一环节。总经

8、理同意后，便会通知人力资源部门办理新员工进入的相关手续。这三个环节大大提高了招聘工作的效率。3．2．4向应聘者传递公司和职位的有效信息核心员工寻找工作单位更加关注企业的声誉和发展前景，以及自己在企业能否有一个合适的职位。中联动力公司招聘过程设计紧紧围绕塑造良好的企业形象，招聘材料清晰地表达出公司战略和公司文化，详细阐述所提供职位的特点和要求，让应聘者对公司和职位有综合的了解。公司有纸制版和电子版的招聘宣传材料，根据需要向应聘人员发放。招聘管理留用措旌的实施效果如何，本文通过指标．C15，C16，