东软绩效管理.ppt

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1、绩效管理常见的问题1、将绩效管理转化为绩效评估，将绩效评估转化为打分或评级2、将评估看成是一年一次或一年两次的例行公式3、绩效评估是根据人力资源部的安排进行的4、大多数管理者认为自己的评估是客观的5、评估表的错误7、绩效面谈留于形式测试你能正确评估下属吗？P41学习目标目标1、认知基层主管在绩效评估中的角色和作用目标2、学会为下属设定绩效标准目标3、学会克服等第评定的误区目标4、掌握绩效面谈的技巧为什么要进行绩效管理？晋升、奖励以及薪资调整的依据；强化已有的正确行为;通过制定计划克服低效率行为;增进主管与

2、员工之间的相互沟通与了解;培训教育的依据。学习内容第一部分绩效评估的难点第二部分建立绩效标准第三部分绩效观察第四部分如何进行等第评定第五部分绩效面谈第一部分绩效评估的难点绩效评估，难在哪里传统考核与绩效评估的区别绩效期望的差异中层经理在绩效评估中的角色与作用绩效循环绩效评估难不难？难在哪里？制度不健全执行不得力绩效与奖惩没有严格挂钩绩效评估制度缺乏相应的“接口”支持：职位说明/组织设计/职责划分/目标管理/激励机制评估方法和程序不合理不关心考核者训练复杂的人际关系背景/逃避心态关注控制和管理、不关注改进和

3、辅导认同度不高观念落后，不了解制度和程序绩效管理——双刃剑促进——挫伤共识——分歧协调——矛盾积极——消极传统考核与绩效考核的区别相关方面传统考核绩效评估出发点过去过去、现在和将来目的为了考核而考核提升绩效次数一次/每年或两次多次/每年，随时主导者公司、HR部门全员参与连续性无绩效循环基层经理作用弱强关系上下关系绩效伙伴关系评估的含义评分或等第评定诊断绩效标准公司统一基层经理针对性人事沟通单向双向改进没有有考核原则明确化、公开化（透明）反馈修正的原则（改进）定期化与制度化（重视）可靠性与正确性（真实）可行

4、性与实用性（简单）考核者训练原则（专业）绩效期望——公司达到公司/高层预定目标为公司人力资源决策提供依据希望改变和提升公司、公司各部门、各员工的工作绩效希望主管能公平、公正地进行评估，同时希望能够起到主要作用希望将绩效结果（奖惩、晋升、辞退等）作为激励手段绩效期望——主管了解下属对其职责、目标、任务的看法借以阐述对下属的工作评价和工作期望了解下属对于本人、对公司的看法和期望给下属解释和说明其工作成果的机会向下属提供有效的建议，帮助下属改进工作绩效共同探讨员工的培训和开发需求及行动计划绩效期望——下属加深了

5、解自己的职责和目标获得说明困难或解释误会的机会成功和能力获得上司的赏识了解自己在公司的发展前景获得上司的帮助在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感绩效期望的差异——主管的做法通过评估达到部门或自己的目的评估时下属时往往带有倾向性过高或过低宣扬自己或推脱业绩好时跨大自己的作用，业绩差时推脱责任承认差异、尊重差异、肯定共同点、沟通人力资源部在绩效考核中的角色政策制定者和参谋的角色对主管人员进行培训，提高评估技能监督本企业绩效评估体系的运行设法使绩效评价系统适用且不落后于时代主管的责任:驱动程序提供员工年度业

6、务目标与下属共同讨论和设计绩效标准观察和记录下属的工作行为多次评估绩效通过正式面谈，了解下属绩效差异的原因，并就评估结果达成共识与下属共同制定绩效改进计划对下属进行辅导打分改进教练或顾问裁判或法官员工的责任协助开发个人业务目标为培训和发展计划作投入表明职业兴趣为目标的达成提供反馈绩效循环注：绩效辅导实际上贯穿于绩效循环的全过程建立绩效标准观察行为绩效辅导评估反馈面谈第二部分建立绩效标准绩效标准的特征谁来制定绩效标准如何为下属制定绩效标准绩效标准特征具体的、可衡量的能够为人所知的（事先清楚、无歧义）合乎组织

7、目标的经过同意而制定的SMART原则Specific-----目标必须是明确的；Measurable-----目标必须是可以衡量的Attainable-----目标是可以通过努力达到的；Realistic------目标是可行的Time-limited-------目标是有时间限制的谁来制定绩效标准？优点：纵观全局依据行业标准缺点：出现“两层皮”现象优点：充分考虑部门工作特点可以共同商定绩效标准可以适应变化缺点：水平不统一公司的要求不易贯彻随意性大由公司统一制定由各部门自行制定谁来制定绩效标准？天略绩效考

8、核模式由人力资源部设定公司层面的绩效标准，在全公司范围内执行。这一部分比例一般占20%--30%）由人力资源部制定各部门设定下属绩效标准的“标准”，以及相应的绩效考核政策、制度和程序除公司统一设定的绩效标准外，其他绩效一律由直属上司设定无论是公司层面还是直属上司层面，设定的绩效标准都必须是事先的、公开的、可衡量的、有针对性的如何为下属制定标准需求分析：确定最重要、最关键的因素（不恰当：面面俱到，失去针对性/恰当：根据关键要求和