管理学激励丛.ppt

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1、第11章激励11.1需要、动机与行为11.2激励理论11.3激励实务激励的定义为了达到企业目的，通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效地启迪员工的心灵,达到挖掘员工潜力的管理手段。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态”。激励具体包括薪酬激励、权限激励、目标激励、参与激励、培训激励、晋升激励、情感激励、荣誉激励、榜样激励、挫折激励。硬性激励，像平常做的很多系统性的工作，包括：

2、薪酬、目标管理、晋升等；软性激励，包括：情感激励、荣誉激励、榜样激励等。关于人性的认识复杂人自然人经济人社会人人是动物，具有动物有本能情欲、学习能力、求生本能人是矛盾的统一体，人与人是不同的，人是会变的，因此，人是复杂的。每一个人由于受社会教育的程度的不同和不断地接受着社会的教育，因此处于不断的变化之中。人是社会人，其行为受到社会群体规范的制约。每个个体都受法律规章和伦理道德的制约。人是高度理性的，其行为依据于他们的理性思考。生性好争且很自私，力求以最小的代价获得最大的满足。你是赞成人性善还是性恶？或者。

3、。。11.1需要、动机与行为所谓需要（need）是指一种内部心理状态，它使某种结果具有吸引力。这种心理状态的诱因往往是客观的刺激这种刺激可能来自身体外部，也可能来自身体内部人的需要是多样的，是发展变化的动机（motive）是驱使人产生某种行为的内在力量，它是由人的内在需要引起的。需要必须达到一定强度，这样才能产生满足需要的愿望；满足需要的具体对象或具体手段（特定目标）要明确，且这些具体手段发挥作用的外部条件已经具备。意向满足需要的具体手段已明确手段实施的外部条件已具备需要（内容尚模糊）需要（内容已明确）愿

4、望（want）紧张不安动机（motive）图11－1：动机的形成过程需要达到一定强度行为目标导向行为：为了达到目标所表现出来的行为目标行为：直接满足需要的行为，即完成目标达到满足的过程间接行为：与当前目标暂无关系，为将来满足需要作准备的行为动机与行为关系的复杂性人的行为一般规律挫折行为11.2激励理论马斯洛的需要层次理论每个人都有分层次的五种需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要当某种需要被满足之后，就不再具有激励作用需求相对强度心理发展水平生理安全社交尊重自我实现11.2激励理论奥

5、尔德弗的ERG理论人的需要可以归纳为三种：生存需要、相互关系需要和成长发展需要三种需要之间存在着多样化的关系与马斯洛的需要层次理论的比较11.2激励理论麦克莱兰的三种需要理论在工作情境中，人有三种主要需要，即成就需要、权力需要和归属需要高成就需要者在能够独立负责、能及时得到信息反馈和中等程度风险的工作环境中可以被高度激励高权力需要的人希望“承担责任”，喜欢竞争和地位取向的工作高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此间的沟通和理解11.2激励理论赫兹伯格的双因素理论激励因素往往与工作本身有关

6、，保健因素通常与工作条件和环境有关满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意激励因素和保健因素发挥着不同的作用双因素理论11.2激励理论目标设定理论具体而富有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。具体化的目标本身就是一种内部激励要素员工参与制定目标不一定能导致更高绩效，但可以提高目标的可接受性，尤其是任务比较艰巨时当员工获得有关目标进度的反馈时，工作绩效会更好。自我反馈比外部反馈的激励作用更强目标-绩效关系会受到目标承诺、充分自信和民族文化等权变因素的影响个人努力

7、个人绩效组织奖赏个人目标ABCA努力-绩效的联系B绩效-奖赏的联系C奖赏-目标的联系图11-9期望理论的简化模型11.2激励理论期望理论激励力量（M）＝效价（V）×期望值（E）激励力量（M）＝期望值（E）×媒介系数（I）×效价（V）11.2激励理论公平理论员工不是在真空中工作的，他们总在进行比较，比较的结果对他们工作的努力程度有很大影响员工经常把自己的所得（Outcomes，也称作报酬）与付出（Inputs）的比率与别人的同一比率进行比较如果员工感到自己的比率与他人相同，就会觉得是公平的，他可能会因此而保

8、持工作的积极性和努力程度；如果感到低于他人，员工会感到不公平，此时他会采用各种办法消除这种不公平感所得A<付出A所得B付出B觉察到的比率比较员工的评价不公平（报酬过低）所得A＝付出A所得B付出B公平所得A>付出A所得B付出B不公平（报酬过高）（1）（2）（3）注：A代表某员工，B代表参照对象图11-10亚当斯的公平理论11.2激励理论强化理论人的行为是其结果的函数。如果某种行为结果对人越有利，那么这种行为就会重复出现；如果不利