心的飞跃 — 日本TPS培训后感.doc

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1、两年前的日本之行感言：心的飞跃—日本TPS培训后感看到两年前的一份TPS培训感言，拿来分享，不足之处请见谅。。。结束了在丰田岐阜车体工厂的TPS培训，活跃在思绪中的却只有一个词语“深刻”。一个让我们看来已经把改善做到完美的公司，却仍然在寻找新的突破，追求不断的改善。正如第一任总经理TaiichiOhno大野耐一先生所说:“改善是无止境的,只要认为是对的,就毫不犹豫的去做。”回到北京工厂,对比着我们和丰田之间的差距，切实的感受到我们还有很远的路要走。此刻也更加深刻的理解了查理那句语重心长的话“精益生产的实施是一个旅途――它永远没有终点”！站在模范工厂位置上的北京工厂，现在不是

2、去享受过去两年成果的时刻，而是要更加努力的改善自己的价值链，在不断的改进中提升我们的市场竞争力，把北京工厂建设成为世界级精益模范工厂。在培训、参观、实践的过程中，几乎每一个环节都给我们留下了深刻的印象。真希望自己有用不完的时间，尽快的为大家分享丰田所有的优点。最让人惊叹的是丰田的准时生产系统做到了极致，人性化的自动化（动字加人字旁）被运用到了所有的环节，结合老师的讲解，使我对丰田精益制造系统的三大支柱有了更深刻的理解。希望借灵犀这个平台给大家分享丰田的几个主要的理念和成就，给大家的工作带来一些新的思路。丰田的成本控制。在市场竞争国际化的趋势下，低成本战略已经成为必由之路。 

3、 几乎所有的企业一改往日的利润观，不再用自己固定的利润和成本来计算自己的售价（售价＝利润＋成本），而是通过控制成本来保证自己合理的利润:利润＝价格－成本但是每个企业对成本的控制方式、程度有很大的区别。有不少的企业通过选用便宜的原材料来降低成本，可这样的风险在于降低了产品的质量，最终导致丢失客户。当然，丰田也在严格的控制原材料的价格，但是他们把大量的精力放在对整个价值链的改善，通过消除价值链中的浪费来降低成本，从而在价格下降的形势下仍然保证自己合理的利润空间。准时化生产。准时化生产就是在规定的时间，把规定数量的产品送到规定的位置，  不生产过剩产品。丰田最成功的就是研究建立起

4、来的准时化生产系统，改变了以往从计划到发货的推动系统，通过实施看板系统来实现了物料的拉动系统。在平准化的生产系统中，  需求在一定时期内是固定的，通过需求计算出固定的节拍，以固定的节拍来安排整个供应链上的工作。从供应商到岐阜车体，再到丰田的整车仓库把库存降到了最低，  按照岐阜车体工厂的节拍，每3.2分钟完成一个工序，每3.2分钟生产一部整车，每3.2分钟移交一部整车到丰田的仓库。当然，我们的产品不可能实现平准化生产，可是我们可以借鉴丰田对需求管理的经验，实施适合自己的推、拉结合的物料管理系统，从而实现对在制品和库存的有效控制。                      图

5、一丰田的整车流水线JiDoKa(人性化的自动化）和安灯报警系统。1929年左右丰田成功的引进了福特的流水线模式，大大的提升了日本的整车制造效率。但是，丰田最卓越的地方在于把自己多年来在织布机制造过程中积累的自动化的经验有效的贯彻在汽车制造流水线上，有效的提升了产线对于异常的控制能力，从而保证产品的品质。 丰田一直坚持下道工序就是客户，不合格品不能发给下道工序的原则。因此，在所有手工作业生产线设置了安灯报警系统，当员工遇到异常时就拉下自己手边的报警开关，挂在工厂明显位置的灯就会亮。第一次报警时所在工序的黄灯亮，如果在节拍时间内没有解决问题，员工必须再次拉下开关，安灯板上所在工

6、序的红灯亮，同时整个生产线停止运作。丰田认为在每个工序节拍内不能解决的问题是不可以交给下道工序，所以此时整个流水线必须停止。当然，在自动化设备上丰田也安装了自动报警安灯，如果机器在运行的过程中遇到异常，将会自动停止、并报警，直到技术人员到达现场，报警再会解除。图二 压实工装在漏装元器件时自动报警一人工。在丰田的两大支柱之外，丰田也在追求第三种同样重要的改善方式――一人工。所谓的一人工，就是通过对接近的工序的改善，增加辅助工装或工具，最终消除人员的等待时间，从而实现一人多机，或者一人多工序的目的。  图三  一人多机信任。要成为丰田的供应商是非常难，但是成为丰田的供应商很幸运

7、。一旦成为丰田的供应商，  大家的合作会建立在信任的基础上，为了消除不必要的资源浪费，在丰田的工厂没有来料检查，所有供应商的原材料到达收货区后直接进入工厂，大家共同坚守的质量原则就是不把不良品发给下一道工序。  如果遇到来料不合格，公司会按照要求退还给供应商，并组织供应商的月度品质检讨大会。业绩不好的工厂总经理要做出解释并采取有效的措施。另外，在丰田内部，员工和公司之间的信任度也是非常的高，通过有效的沟通，员工积极主动的参与到持续改善中。  员工并不认为改善是为了让大家做更多的工作，而是让大家工作的更容易。在岐阜车