TPS培训之改善

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1、人类的智慧是无限的。——张富士夫丰田汽车社长（1999年-2005年）TPS4—改善目录改善建立在尊重人的基础上为什么只有丰田能够独占鳌头通过“可视化”共享信息通过“目视化管理”共同认识作业目视管理的具体事例光靠知识不行，还需要智慧虽然明白不合格产品是一种浪费，但是却不能改善的原因探讨解决问题的常规做法根据现场主义实施改善认清不合格产品的真正面目紫暗现场查找不合格产品产生原因的方法排除检查的浪费错误产生的原因和防止错误的对策防止错误的3种方法处理异常停止的对策如何明白浪费写给不能发现改善主题的人改善建立在尊重人的基础上所谓改善就是指动脑筋想办法，改变传统的做法，

2、发现浪费，提高生产率和降低成本等一系列活动。丰田最优秀的地方就是五十多年来，全公司上下都很重视人的培养，让员工养成热衷于思考问题、解决问题的习惯，并且作为组织，建立起了能够将这些想法都活用到工作中的体质。就像通过锻炼身体，肌肉就会发达一样，对头脑进行训练，智慧就会增长。张富士夫（1999年-2005年丰田汽车社长）说：“我认为‘培育人’的关键就是价值观的传承，即向后辈传达看问题的方法，在现场和看见现场时让后辈理解这是好的，这是重要的。我还认为坦率地去看问题、理解问题，关系到个人的成长。”丰田生产方式的两大支柱（准时化和自働化）就是在培养人之后才能实施的。改善的基

3、本点在于培养人人类的智慧是无限的。——张富士夫丰田汽车社长（1999年-2005年）以人为中心的工作方法教育、训练、改善基础自働化准时化目标希望认识到：在今后前进的道路上，什么都不做，什么都不改变是最糟糕的。——奥田硕丰田汽车社长（1995-1999）针对对象，反复问5个为什么。从原因里找出真正的原因，真正的原因隐藏在原因的另一面。——大野耐一丰田汽车社长（1975-1978）拉开帘子看，外面是宽阔的。——丰田佐吉丰田自动织机制作所创业人因为人生产东西，所以如果不培育人，就不能开始共作。——丰田英二丰田汽车社长（1967-1982）为什么只有丰田能够独占鳌头丰田

4、一直坚持对人的教育训练，“培育人”的环境很卓越由新乡重夫所写的《生产技术讲习》（长期进行现场分析研究而学到的东西）从1955年起开始被实施，到1980年7月，已经被实施了78次，其间接收了约3000名学员。现在，从领导阶层到普通职员，甚至于派遣职员、期间从业人员和临时工，都对其进行有关改善的教育训练。教育训练的内容为适应时代的激变形式而不断被改进。技能不只是指作业的熟练程度，而是要使员工拥有问题意识，不断改善工序的作业，接受教育训练，养成解决问题的能力。同时还融入了关于培养部下的能力、团队合作的能力等内容。无论自动化和人工智能化多么发达，丰田都认为只有人才能做好

5、。技能工教育的观点所谓技能工教育实际作业能力（作业熟练程度等）改善工序作业等解决问题的能力培育部下的能力团队合作的能力彻底贯彻无论自动化多么先进，技能工也是依靠其技能而生存这一观点。所谓解决问题的能力（印刷公司事例）发生问题（在印刷时混入异物）处理方法作业人员的技能尽可能地活用全部经验，迅速恢复到可以印刷的状态。处理混入异物的产品（包含检查在发现有异物混入以前的印刷产品。）对印刷机的周围和人的服装进行3S管理。研究制造条件，如油墨等，使印刷恢复正常。应急处理，通过微调整使印刷恢复正常。印刷技术发现不合格产品的原因清楚不合格产品的能力迅速恢复印刷的能力，找出混入异

6、物的原因，进行改善不仅要依靠经验，还要通过放大镜等分析产品中到底混入了什么异物。通过放大镜还不能明确什么异物时，用分析仪器去分析现物（混入异物的产品）。找出混入异物的原因，根据原因进行处理。解决问题的能力改善能力作业标准化能力3.通过“可视化”共享信息一眼就能明白工作进展到哪，现在正在做什么，下一步应该做什么，这就是“可视化”，其代表性的东西就是“日程计划表”。在丰田，坚持“可视化”的观点，运用“看板”传达生产信息的传达方式是很有名的。另外，丰田还创造出了能够清楚指示个人能力的“星形表”，能够通知在生产过程中发生了什么异常的“指示灯”。“可视化”与“视觉管理”同

7、义，可以实现信息的共享，所以组织活动容易展开，而且关系到生产效率和职场的道德水平的提高，有利于排除浪费。产品发货状态表4.通过“目视化管理”共同认识作业丰田在各种作业中都运用到了“目视化管理”。如果用眼睛看一下，谁都容易明白，就可以形成共同的认识，这样作业中的浪费和错误就可以被消除。一旦发生问题，立刻赶往现场，观察发生了问题的东西，仔细检查问题发生状况，这样“三现主义”就植根了。这是把从古到今一直被流传的“百闻不如一见”在实践中作为企业的体质而建立起来的思想。停止生产线可以说是容易发现问题的方法。但是如果不明确目的，引进了不符合企业体制的东西，反而会发生混乱，这

8、一点必须注意。目视管理（