日本研修之TPS推进感悟

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1、赴日研修活动小组报告--TPS推进考察学习体会夏立新2010年9月2010年9月13日-19日，公司组织一行11人，赴日本进行TPS综合研修，此次研修采取现场调研、参观及沟通等形式，通过参观日本丰田元町工厂、爱信精机丰田核心子公司、欧德克斯、中势橡胶、日本精工等丰田公司核心零部件供应商参观调研，并听取丰田公司出身的平井胜利、大西匡两位专家“企业人和组织活力提升”及“从企业经营全局角度认识TPS本质及应用”为主题的讲座，现将此次课题研修收获、亮点、心得体会及工作建议整理报告如下：前言一、重新审视TPS推进的体系1、现有TPS推进体系，

2、是想通过以商品订单、产品订单流动化改善拉动全员进行改善，这个意图本身没有错，但是要实现这一意图的前提是所有人员具有改善的意识和能力；2、现有小团队活动主要是在基层开展，不能够推动业务的改善；3、仅通过14种QC工具不足以支撑职能部门的业务改善（T-PK）。第一部分思考与收获图：现有TPS推进体系4、对策：全面引进TQM体制1）TQM（TotalQualitymanagement）定义：是为了做到人与组织活力及工作质量的提升，并创建能够柔性（灵活）对应经营环境变化的企业体质而开展的改善、革新活动。Total包括三个方面，即全员、全部门

3、、全过程。2）TQM与TPS关系：丰田公司总部设有独立的生产调查部（TPS推进）和TQM推进部，两个部门的共同点和侧重点分别为：☆共同点：都从事全公司的改善推进工作，不承担具体业务，主要从事先进管理模式及改善工具、手法培训，都重视人才培养；☆侧重点：生产调查部（TPS推进）重点放在商品制造环节生产效率的提升；TQM推进部重点放在人才培养，主要从事方针管理、流程/业务改善、QC小组活动、提案活动等方面的推进工作。☆相互关系：是推进企业经营管理改善、革新的两个轮子，相互支撑、相互促进，有交叉。人才以上T=TOTAL，3个T都是指全员全员

4、参与TQM客户第一持续改善5、TQM改善革新活动体系6、TPS改善革新体系群众性自主改善活动（小团队、成果发表会机制、改善提案、5S等）智慧·改善·尊重人性TPS企业使命中・长期经营计划（含战略）方针展开标准化作业（实现标准与行动一致）自働化JIT以目标管理方针方针管理7、TPM活动的循环二、重新审视TPS推进的体制现有业务部门牵头推进，TPS推进部门进行支援的体制本身没有问题，但是这种体制要得以实现，需要一个前提，即：业务部门的各级领导首先应该成为专家，但现阶段各级领导，尤其是中高层领导很少有充分的时间参与学习和实践TPS，因此很

5、难迅速成为TPS的专家。对策：要忍痛割爱，把价值链各个环节最优秀的人才进行1-2年TPS理念和手法的培训，然后再回到各个环节中去，发挥其作用。三、重新审视TPS推进的环境福田丰田存在的不良作风：1、抱着打工心态在工作，不能立足本职工作深入研究、做好自己的本职工作；2、容易满足于现状，不好学，不喜欢挑战，对自己要求低，抱着差不多就行了的心态；3、好夸夸其谈，不愿意埋头做事，不脚踏实地；4、不愿意自责，专挑别人的问题（他责），不敢暴露问题，不能正视问题。丰田纲领：1、要上下一致、以至诚之心做好业务，实现产业报国；2、要将研究和创造统一于

6、心，永远领先于时代的潮流；3、要崇尚朴实刚健，戒忌华美。4、要发挥温情友爱的精神，创造出家庭般的氛围。5、要崇拜神明，努力实现心怀报恩感谢的生活。四、重新审视“体系”和“改善”的关系不能为了建“体系”而建“体系”，适合企业自身的体系才是最好的体系。通过此次考察，我切身感受到日本的企业改善无处不在，有现场的改善，有管理的改善，有经营的改善，改善的标准化过程本身就是“体系”的构建过程，“改善”本身就是在建“体系”，那种认为改善不能够构建体系的认识是极其错误的。全员改善是根本，必须长期坚持，不能动摇。1、专用工位器具：如右图所示，工位器具

7、在装配了滑轮的平板上进行位置的调整，在零部件存放紧凑的区域较为实用。（内外可以放两层，员工可以在同一位置拿取零部件）2、ID卡：传递顺引部件的顺序；3、安灯除了通常的缺件、作业转换等原因导致的停线时间记录与计算功能外，还具有加班时间、可动率计算的功能；4、生产线可以根据需求缩短，实现了流水线的弹性化。一、丰田元町工厂：第二部分亮点创立于1959年，是丰田公司12个整车厂中第一个整车制造厂，重点生产丰田皇冠等品牌汽车，现有员工7681人，年综合生产8万辆。二、中势橡胶：安全丰田核心零部件供应商，重点生产车门密封条等汽车橡胶零部件。1、

8、开设安全教育室，对于过去发生过的事故现场现场进行仿真，对员工进行教育，非常逼真和直观；2、将违章作业及造成事故制成图片悬挂在现场，起到警示及教育作用；3、设定【6个重点灾害项目】STOP6，深入现场进行查找，并采取措施。三、欧德克斯：