談CRM供應商的競爭力.doc

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1、此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除此文档仅供学习与交流此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除談國內CRM供應商的核心競爭力摘要：企業成功實施CRM，能夠成爲企業的核心競爭力，那麽什麽是國內CRM供應商的核心競爭力呢？企業成功實施CRM，能夠成爲企業的核心競爭力，那麽什麽是國內CRM供應商的核心競爭力呢？核心競爭力的定義是指當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在做競爭，而不是一個抽象的企業在競爭，而這些多項活動，只有凝結成爲不依賴於某個人（比如企業家），不容易被對手複製的一整套知識、技

2、能與經驗，企業才真正擁有了長期持續增長的“核武器”，即持續競爭優勢。觀察國內CRM供應商現狀的時候，從繁榮中我們看到了許多誤區：誤區之一，將銷售和諮詢人員的能力等同於核心競爭力只能說是一種比較競爭優勢，在某一階段或某一專案上依靠銷售和顧問的經驗能夠取得一定的優勢，短期內有利於人員同時有利於公司，但隨著市場的發展，必然加劇行業中人員的不斷流動，這種優勢必將逐漸的喪失。國內國外企業中，這種案例比比皆是。今天的合作夥伴、員工，明天就會成爲競爭對手。不妨借鑒一下國內的ERP市場，9396年的市場啓蒙階段，F

3、OURTHSHIFT和SSA聚積了當時國內最好的銷售和諮詢顧問，是當時市場上最主要的ERP産品。而現在原有的ERP産品因爲各自的問題逐漸退出了ERP的主流産品線，而如今SAP和ORACLE等的核心人物卻大都從FOURTHSHIFT和SSA出來。誤區之二，將資源優勢等同於核心競爭力擁有其他産品線（ERP、財務等）的大量客戶，或是在某個行業中有一定的知名度和客戶基礎的供應商。這一些並不能夠真正代表供應商能夠在CRM這一領域有所作爲，也許會在與原有其他系統的集成或對本行業用戶關係的把握上有一定的優勢，其他

4、方面還需做更進一步的挖掘。誤區之三：將比較競爭優勢當成核心競爭力不懂得比較競爭優勢與持續競爭優勢（核心競爭力）的區別，例如一個服用興奮劑的冠軍要保持他的領先優勢，就會不斷以身體爲代價來換取這種領先優勢。在CRM市場中爲了短期利益，供應商也經常會嘗試種種“興奮劑”，例如價格戰，以低價格作爲打擊競爭對手的利器，如果僅以此作爲某一專案在特定條件下的法寶，倒無傷大雅，以此掘得第一桶金後，不斷加以彌補在其他方面與競爭對手真正的差距。否則易造成一種依賴性，形成惡性循環，最終退出主流市場。這裏非常重要的不同在於，

5、比較競爭優勢是一種基於CRM産品或服務的優勢，是一種外在的能力，而核心競爭力是一種內在的能力，是基於“組織”的運作能力，因此凡是基於資源獲得的優勢，凡是基於權力獲得的關係或整合，都不能作爲供應商的核心競爭能力。這裏指出是比較競爭力但不是核心競爭力的因素包括：價格、員工能力、軟體功能（表面的功能易於模仿），“核心技術”（在快速變化的時代基本上靠不住）等等。銷售過程本身是一門藝術，CRM絕對不同於ERP，不同行業或同一行業不同規模的企業，對具體的CRM系統的功能要求差別極大，沒有放之四海而皆準的系統標準

6、。在這樣一個市場面前，就給了供應商更多的發揮空間，如何更好的細分市場，推出競爭力的産品，找准各自發展的方向。那麽什麽是CRM供應商的核心競爭力？什麽是不容易被對手複製的一整套知識、技能與經驗呢？基於對國內CRM市場的分析，這些核心競爭力包括:行業的需求及成功實施經驗由於CRM市場極大，在市場的起步階段主攻幾個行業，在這些行業中通過專案實施經驗的積累，逐步熟悉行業需求，或者精通行業的運作，把這些需求結合到CRM中去，不斷完善CRM的行業版本或系統版本。最終CRM系統供應商此文档仅供学习与交流此文档收集

7、于网络，如有侵权，请联系网站删除甚至可以脫離於某個具體産品，作解決方案銷售，此乃供應商之核心競爭力。如目前國內CRM市場的金融、房地産、電信、醫藥、製造等行業，都爲供應商這一競爭力的形成提供了廣闊的嘗試空間，目前創智(POWERCRM)在華南的房地産行業形成的競爭力具有代表性，其他更廣闊的行業空間還有待更多的供應商去填補。品牌優勢及成功案例在CRM市場發展的初期，獲得更多的客戶群，形成品牌優勢及獲得更多的市場份額。由於客戶群較大，需要將各行業的統一需求提煉到標準版當中，這樣要求標準版的産品功能更強大

8、，版本升級更及時，由於CRM産品線還會包括資料挖掘和相關的CTI的産品，也要求産品線更寬，更能符合各行業客戶的統一需求。這樣在CRM市場逐步啓動之後，在更多的行業客戶（已有成功客戶的行業）及其它行業的客戶發展中比之其他競爭對手具有CRM品牌及成功案例等的綜合競爭優勢。靈活的客戶化工具衡量CRM産品解決方案強弱與否，就是要看這個産品是否能夠將客戶靈活的組織管理方式和考核體系映射到系統中去。這樣爲了最大程度的體現用戶不同的管理意圖，在軟體體系設置和模組搭建上必須靈活多樣。