跨国公司管理-TCL.ppt

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1、——TCL集团案例小组：第？组小组负责人：***小组成员：***（分别负责）***（分别负责）***（分别负责）经营环境1战略管理3策略管理4组织结构5进入国际市场决策2人力资源管理6目录TCL简介TCL：TheCreativeLife创意感动生活TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）TCL多媒体科技（HK.1070）TCL通讯科技（HK.2618）TCL简介目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。经营环境1

2、战略管理3策略管理4组织结构5进入国际市场决策2人力资源管理6目录1、经营环境2011年上半年，中国液晶电视市场由索尼领跑，关注比例为18.4%，相对于其他品牌并没有获得明显的竞争优势。夏普和海信成为上半年的关注比例亚军和季军，关注比例在13%左右，同其他竞争对手相去不远，地位不够稳定。三星、创维、LG和TCL的品牌关注比例也都在10%左右。直接环境因素——竞争对手1、经营环境经营环境1战略管理3策略管理4组织结构5进入国际市场决策2人力资源管理6目录2、进入国际市场决策从1989年开始，公司的产品就已经销往多个海外国家。1996年，公司并购香港一家生产电视的企业，这一举动使得

3、其能够进军电视制造行业。1998年，公司与台湾致福集团合作，成立致福电脑有限公司。同年，公司又与中国进出口银行签订20亿元人民币出口卖方贷款一揽子授信协议，为其开拓海外市场提供了有力的资金支持。TCL国际化基础2、进入国际市场决策对于TCL公司而言，越南是其海外直接投资生产第一站。1999年TCL到越南设厂生产彩电。当年越南国内市场彩电需求量为65万台左右，其国内生产能力已超过300万台。在这样一个拥有接近4倍过剩产能、竞争激烈的市场上，TCL历时不久便站稳了脚跟。第一站——越南2、进入国际市场决策从2001年开始，TCL越南公司年年盈利。2009年底，据TCL越南公司总经理王

4、成介绍，彩电市场占有率在越南已经连续数年名列第三名，在越南市场属于知名品牌。第一站——越南2、进入国际市场决策基于产业考虑企业之间的竞争进入壁垒供应商讨价还价能力购买者讨价还价能力替代品的威胁基于资源考虑价值性稀缺性可模仿性组织性基于制度考虑管制风险贸易壁垒货币风险文化差距制度规则进入决策进入决策进入决策为什么选择越南？2、进入国际市场决策基于产业的考虑：（1）在西欧和北美都一直承受着贸易保护政策的限制，公司是美国反倾销政策的目标之一，承受着比正常海关税高25%的税率。（2）更为重要的是，越南是东盟成员国之一，借助越南这个“桥头堡”，为TCL拓展东盟及东南亚这一人口达5亿多的高

5、增长区域市场以及进军欧洲市场打下了基础。基于价值的考虑：越南属于发展中国家，为资源付出的成本低。基于制度的考虑：（1）与中国文化背景、政治背景类同，容易沟通（2）越南已实行革新开放政策，经济快速增长；（3）两国关系越来越密切。为什么选择越南作为第一站？2、进入国际市场决策2、进入国际市场决策不过，TCL为跨国并购付出了沉重代价，由于在国际化整合上疲于奔命，TCL在平板电视市场的爆炸式增长方面应对乏力。并购汤姆逊，的确提前圆了TCL成为全球彩电霸主的梦，但它却根本没有想到平板电视在一两年内就取代CRT彩电成为主流。2、进入国际市场决策但汤姆逊之前的技术储备主要在背投电视方面，在平

6、板技术方面能给TCL的帮助相当有限。事实上，只是到2004年5月以后，TTE的液晶电视产品才开始大规模投放市场。当欧美家庭纷纷选择平板电视作为圣诞节礼物时，一心想发起冬季攻势的TTE却苦于没有成本足够低的上游液晶面板供应。2、进入国际市场决策我们的总结：TCL首先投资地是越南，在那里获得成功以后，开始进军欧洲市场，出资并购了施耐德以后，通过其品牌影响力打开欧洲市场的大门。随后收购了渠道公司，架构属于自己的销售渠道，开始向美国出口彩电。而后来由于对于市场分析的不彻底，使得后面为并购付出沉重的代价，平板电视取代了CRT彩电，使得TCL公司遭受了重大损失。2、进入国际市场决策我们的总

7、结：可见一个市场预测对于一个企业来说，是多么得重要，不仅要看到眼前的优势和机会，还有考虑各方面的情况，预测可能带来的风险，进而规避风险，减少损失。2、进入国际市场决策分析得出的国际化结论:从TCL和其他中国国际化企业分析，我们可以看出，中国企业在实施国际化战略方面取得了一些喜人的成绩。但是，中国本土品牌的国际化之路并不顺畅，在国际竞争中表现出的劣势也相当明显。这些劣势主要表现在以下几个方面。第一、侧重于制造和生产，而非品牌。光做工厂，不做品牌，缺乏有效的推广渠道和工具，不得不把价值链中最有价