跨国公司管理

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1、案例一百事可乐在印度在世界饮料市场上，百事可乐与可口可乐，使竞争对手。在美国，两者的市场份额是非常接近的。但是，在全球市场上，可口可乐在1990年是47%，是百事的一倍。1993年可口可乐80%的利润来源于海外市场，而同期百事可乐只有15%。为了同可口可乐进行竞争，百事可乐的主席认为，必须将百事经营成为一家真正的全球消费品生产公司。在软饮料市场上，一般先进入一个市场的公司会建立巨大的优势，因为先进入的会获得消费者的品牌忠诚度，同时会取得较好的产品经销商。可口可乐首先进入的是西欧，拉美和日本、中国市场，而百事进入东欧和越南。早在20世纪50

2、年代，百事可乐就进入了印度市场，后来因为亏损，退出。印度市场。可口可乐公司也是在50年代进入印度市场，1977年因为与政府关系的破裂，也撤出了印度市场。可口可乐的退出为百事可乐提供了占领印度市场的机会。当时印度的软饮料市场正处于快速的发展时期，每年的销售量大约有5亿罐，主要产品是印度本地公司生产的芒果汁，到1990年消费量能够达到30亿罐。印度的人口将是超过中国成为最多的，同时印度存在大约1.5亿的中产阶级是软饮料消费的主体力量。如果能够占领印度市场，将能够扭转百事可乐在全球市场竞争中的劣势百事可乐进入印度市场的过程十分艰辛。首先，按照印

3、度政府的有关外国投资者的法律规定，每项外国投资都必须经过政府高层部门的批准，而且采取个案处理的政策。同时根据印度的外国投资政策，外国投资者只允许在与印度的合资公司中占据不高于40%的股份，而且外国公司必须以产品出口弥补进口设备所造成的外汇收支缺口。印度民众对于西方总是耿耿于怀，心存疑虑。印度政治家最怕被视为西方公司的支持者，使得印度政治家在对待外国投资方面总是显得小心翼翼。外国公司在印度的投资被批准的周期显得特别长。面对这样一个环境，百事公司认为还是值得一拼的。尽管最初的投资仅为1500万美元，但是印度议会总开了20次辩论会，15次专门委

4、员会议，撰写了5000份，与投资建议书相关的文件，花了三年的时间。1990年，百事载印度建立第一家快餐与饮料合资公司，与此同时，百事宣布在印度的90年的投资额为10亿美元。但是在印度始终存在反对百事公司的声音。反对者认为，合资公司生产的炸薯条，爆米花等东可能取代印度传统的家庭制作的食品，进口设备可能破环印度的外汇收支平衡。同时，舆论报道百事公司和美国中央情报局有联系，进入印度的目的是损害印度的独立。1990年初，在相关的反对意见的影响下，印度政府重新审查与百事可乐的协议。由于印度采用的严厉的限制外国直接投资限定，美国政府宣布采用301条款

5、来对印度政府进行贸易制裁。为此，印度政府与百事公司进行了会谈，经过这次会谈，百事公司承诺换一个新的商标标识代替原来的标示。同时游说美国政府不要对印度采取制裁。1991年印度政府换届。新政府上台宣布实施广泛的经济变革方案，对于外国的直接投资采取更开放的态度。新的投资法中规定外国公司可以占据合资公司51%的股份，鼓励可口可乐重返印度市场。1994年可口可乐在印度投资7亿美元的业务获得印度政府的批准。思考题：根据百事公司在印度的经历，说明一个国家的政治和法律环境的变化对于跨国经营活动会产生什么影响？印度的政府环境影响因素有国家主权，政府政策的稳

6、定性，政治与社会活动，进口限制，当地含量法律，民族主义，本土化风险。国家主权的影响：外国投资会被看成是对国家主权的一种威胁，从而成为某些反对集团的口号。由于印度过去长期以来都是英国的殖民地，因而上至政府，下至民众，对外国企业进入本国都持有怀疑和敌视态度，从而这也成了一些反对集团战斗的口号。尽管两大可乐公司通过一系列努力，使其产品在印度广受欢迎但其仍被视为西方帝国主义文化的象征。政府政策的稳定性：Coke-cola似乎相当不幸，公司远早于Pepsi进入印度市场，但在1977年时，与印度政府发生贸易摩擦，在印度政府苛刻的条件下，Coke-co

7、la被迫退出印度市场。印度独立至1991年，印度经济政策倾向于保护主义，强调工业化，国家干预经济和对商业的监管。1991年，新的印度统治阶级转变了经济政策，进行了经济自由化改革，取消了国营企业的垄断，放宽了外来投资，免除了多个行业的外资审批制度。Coke-cola趁机回归印度市场，于1993年重新获得了在印度经营的权利。民族主义：作为强烈民族自豪感与团结心的民族主义，有时候会带有排斥外国企业的偏见，即使不竭力赞成也会支持对外国企业进行干预和控制，并使人们常常以怀疑的眼光来看待外国投资。在Coke-cola重返印度之后，在州政府许可下建厂，

8、但没有得到当地村委会得批准，村委会认为其影响了村民的饮用水和灌溉水。所以直到法院判其开工，之前一直处于关闭状态。另外，环保组织宣称百事和可口在印度的饮料有残留的农药物，结果导致一些州宣布禁售这