结构化行为面试过程概述.ppt

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1、结构化行为面试过程为什么被应聘者牵着走？分不清一个与另一个的区别？很多的应聘者都没有用，浪费时间？感觉都不错、不能确定要选哪一个？经过最终决策选定的人不理想？我们存在的问题缺乏面试前的准备，边看简历边面试，提问“随机应变”，考察目标不明确凭借个人经验判断应聘者，受思维定式和个人偏见的影响较大对应聘者缺乏统一的判断标准应聘者一些与工作相关的重要信息被忽略如何选对人？-对候选人能力的考察维度知识-Ta知道什么顺利完成工作所需要的技术和专业知识经验-Ta做过什么顺利完成工作所需要的教育和工作成就能力-Ta能够做过什么在工作中表

2、现出来的一组工作行为个性和价值观-Ta是谁工作满意度、成就动机等倾向结构化面试的程序结构化行为面试七步法面试前准备制定面试计划面试开场面试实施面试结束评分做出招聘决策查看岗位说明书查看申请人简历计划面试时间设计问题准备评估表格开场白介绍面试流程介绍相关注意事项STAR方法应用判别STAR真假性完整性追问以判断行为事件真伪面试记录感谢申请人告知进一步安排评估每个STAR回答的重要性为每个申请人在各个能力项上分别评分录用或拒绝的影响因素第一步：面试前准备预先查看简历的好处让申请人知道你是有准备的，对申请人很重视；收集必要的申

3、请人信息；可以针对申请人对过往的工作经验设计问题；可以预先了解在面试中应该深入探寻申请人哪方面的背景第二步：制定面试计划计划各个要考察的能力要项的时间控制通常要考察的能力要项在10-15个通常面试时间在1-2小时要根据每一项能力要求列出对应的2-3个备选问题准备每个能力要项的追问要点能力能力要项：问题解决问题1：对于工作中遇到的、非常具有挑战性的难题，您是如何解决的？请举例说明。问题2：您遇到的最难解决的客户问题是什么？您如何找到问题的根源？如何应对？结果如何？追问要点：发现问题、分析问题、解决问题确定基于能力的行为事件

4、面试问题岗位能力：问题解决能力行为：1）充分收集和分析相关信息，掌握问题关键点；2）充分理解与冲突相关各方的利益差异，准确把握他人的关注点和感受；3）准确分析问题原因，充分预见可能的机会、影响与潜在风险，作出适当的判断，制定合理的备选方案；4）迅速采取适合的解决方案，积极采取后续行动；5）重视事后对问题的分析和总结，积极与他人分享经验，避免问题的重复发生。面试问题：在您处理客户投诉案例的过程中，是否遇到过特别有挑战性的难题？您是如何解决的？请举例说明。您遇到的最棘手的客户问题是什么？您如何找到问题的根源？如何应对？结果如

5、何？请举例说明。设计面试问题应遵循的原则问题必须反映某项胜任素质的内在要求针对性地开发和设计问题每一个具体的面试问题提问并不是只能用来考查被面试者数项胜任素质问题最好比较隐蔽，尽量不让应聘者马上意识到要了解的内容讨论：哪个是好的行为面试问题？为什么？问题1：这个职位压力特别大并且需要经常出差，您觉得您能适应这种高压力的工作状况吗？问题2：说说您遇到的一个最难打交道的客户，您是怎么做得，结果如何？练习：设计结构化行为面试问题待考察能力项目——主动性第三步：开始面试你们通常如何开始面试？重视面试开场有什么作用？怎样进行面试开

6、场白？采用自然、亲切、渐进、聊天式的导入路上顺利吗？怎么过来的？能否简单介绍一下自己？我认真看了你的背景和经历，真的很期待能和你聊聊。我对你以前的工作和你参与过的志愿工作印象非常深刻。但切忌谈论过多无关信息，要快速切入主题接下来我们会利用60分钟的时间，就您工作相关的话题进行访谈。对于每个问题，期望您能描述您以往经历的某件事是如何做的。在描述过程中，请您重点说明当时的背景是什么？您做了什么？结果如何？由于访谈时间有限，为了能够收集到我们关注的信息，我可能会打断您，请您见谅。同时，为了后续回顾您提及的内容，我们会适当做一些

7、笔记，不过请您放心，我们会对所有具体内容保密。面试开场白的作用让应聘者放松，建立自信创建良好的面试氛围让应聘者对公司和应聘流程留下良好的印象第四步：面试实施让应聘人员讲述过去实际发生的事件，而非假定的事情或抽象的思想观点事件必须与胜任力有很好的相关性可据此判断其胜任力程度引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节以及他当时（而非现在）的看法或行为事件必须包括STARSituation情形Task任务Action行动Result结果多问过去，少问将来情景situation行动Action结果Result任务TaskSTAR行为

8、面试方法使用STAR询问法S情境T任务A行动R效果什么样的场合？情况如何？实际发生什么事？你需要解决什么样的问题？你当时是怎么做的？你的角色是什么？结果如何？你遇到什么样的反应？案例分析——招聘销售人员（1/2）某公司需要招聘一名销售人员，而某位应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，年销售业绩两百台设备。我们是