我的OKR工作法心得.doc

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1、我的OKR工作法心得 最近专题研究了OKR，结合之前的实践经验，忽然感觉整个绩效管理体系里的各种工具是相通的，只是各种的适用层级、适用范围不一样而已。感悟：OKR、KPI、SMART、PDCA、周报、360度环评•OKR是指南针、KPI是秒表  •目标管理先绩效管理  •制定目标时不仅要锁死目标，还要锁对目标•OKR是目标管理、KPI是绩效管理。适用条件和阶段：  •OKR针对整体素质较高，且工作无法量化的考核团队，特别是在公司初创阶段，外部环境变化较快的行业。如管理工程师团队，创意团队。  •KPI针对的是流水线类型，可量化考核的团队，特别是公司业务上轨道了，外部环境稳定可预期，行

2、业变化不快。如管理销售团队，流水线车间。•OKR是刀，则SMART是一套刀法（5招刀法）  •SMART是任务拆分后的衡量工具  •Specific的具体之刀，砍掉模棱两可  •Measurable的可衡量之刀，砍掉对标准的争议  •Attainable的可实现之刀，砍掉不切实际  •Relevant的相关之刀，砍掉无关目标/任务  •Time-based的时间限制之刀，砍掉无限拖延•OKR于每周日常运用的过程实则是一种PDCA循环  •被动化，流程化；使交代的事情有及时反馈  •让小事可以及时复盘，大事需要阶段性复盘，项目结束后必须全面复盘  •用协作工具做支持，如：白板(Dash

3、board)、Teambition/明道•周报更多的只是个人的工作日程计划，但可以和OKR结合•360度环评是对OKR的绩效管理方式，是前行的两条腿  •解决取悦“老板”一人的问题。通过多人打分加权，让直属经理一个人的主观，接近多人评价的客观。  •建立三个评价维度：经理初评、员工自评、同事评价  •打分时是需要参考OKR的OKR四象限组成要素OKR四象限模板团队OKR示例OKR示例OKR里的PDCA过程1、做好每个季度的OKR准备工作2、周一以谈话交流形式推动OKR  •不是汇报形式  •成果要公开透明  •实时追踪目标进度3、周五更新状态、信心指数  •一定要搞“啤酒”Party

4、，轻松氛围  •要简短，不要整成团队成员刷存在感的会议4、每月两次“一对一”交流和校正OKR的坑和失败原因•没做好第一次失败的准备，轻易放弃•设置了多个目标。  •没有把时间花在重要的事情上•设置的OKR周期过短  •如果一个目标可以一周内完成，它顶多算一个任务•缺乏充份沟通，导致没能准确理解目标，没能设置好优先级•没让OKR被动化、流程化  •缺乏信息系统支持  •过度依赖信息系统，缺少面对面的交流  •缺乏跟踪辅导机制，可考虑培养OKRmasters•教条化  •中高层对OKR理解不够透彻，只是教条化的执行  •员工设目标的积极性不高  •用绩效指标来驱动目标的完成，导致OKR写

5、的太像KPI  •KeyResult与目标之间没有因果关系，员工设出来的目标与上级目标关联性不大推荐羁绊：《OKR工作法》、《高绩效教练》、《OKR最佳实践手册》、《OKR深度解析及应用案例》、《5分钟商学院-工具篇》