OKR工作法内部分享.ppt

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1、OKR目标工作法目标工作法的发展OKR与SMART的区别：OKR仍然强调具体、可衡量、相关联、有明确时间，但不强调可实现，而强调有信心的。自上而下分配业绩指标，人人都为指标努力，但不知为什么要做这些；当“被安排”的目标难完成时，更容易放弃努力而不是积极努力；市场动向发生改变时，被动接受的KPI指标难以调整；KPI考核方式适合我们吗？KPI适合模式成熟的业务（产险、寿险、银行）什么是OKR工作法？01OKR=Objective+KeyResults,目标&关键结果什么是OKR工作法？我们想实现什么如何验证已实现哪些企业在使用OK

2、R工作法？百度于2018年12月开始大力筹备OKR工作法的推广，并从2019年1月开始实施123更好的沟通更易理解的系统提升了员工的支持度和使用率。敏捷调整更频繁的周期让行动更敏捷。聚焦于重点OKR确保每位员工都清晰理解什么才是最重要的。透明公开公开可衡量的目标，可促进跨部门协同。45前瞻性思考OKR能充分激发我们去做面向未来的思考。OKR工作法的优点制定OKR的规则02公司OKR团队OKR个人OKR反馈反馈管理层向整个公司表达近期想要着重做的事情。为了公司的OKR，团队能做什么；除此之外本团队想做的紧急而重要的事情绑定公司和

3、团队的OKR，自己想改变和挑战什么，为什么OKR的层次划分：层级划分要有连续性，但无需贯穿始终OKR目标设定原则-目标越少越好原则1：目标要有明确方向并且鼓舞人心原则2：目标要有时间期限原则3：由独立的团队来执行目标OKR目标设定OKR制定时允许“讨价还价”集体会议集中开会讨论强化公司的愿景和战略目标传达公司的年度目标协商/制订各个部门/团队的季度目标总结回顾，评估部门/团队的表现1对1针对不同员工，单独进行的协商/制订员工工作中关键任务节点监督个人工作的进展总结分析个人的工作情况一个有效的目标图例（O）鼓舞人心像“最成功”“

4、公司历史上”都很鼓舞人心。可努力达成的“业内最好”虽然很有挑战，但可以达到。以季度或月为周期产品两周一个版本小步快跑，一个目标周期为一个大版本定性的“业内最好”是一个定性描述。团队内可控畅通产品线全权负责的产品，有完全的规划、设计权利产生商业价值信号平台拥有足够多的市场空间Objective打造业内体验感最好的XX管控平台关联上级目标目标和上级关键成果“落地城市的客户满意度达到90%”相关联OKR目标设定分享几个好的目标信号控制平台市场份额超过海信打造公司历史上最成功的年会活动公司完成第一轮融资几个不太好的目标销售额提升30%

5、用户增加一倍B系列产品收入增加到500万美元好的关键结果的必备特征（KR）具体的从描述上我们知道了what、who、when和where。挑战的面向G端市场,在封闭的内网环境竞品调研很难，TOP10目标很有挑战性。自主制定这是产品团队自主制定的KR,不是领导强制要求的。基于进度的调研工作是信号平台打造的第一步，后续产品设计基于此关键成果。上下左右对齐一致和上下级目标O，和其它团队目标保持一致定量的数字Top10就是定量的。KeyResults输出国内外TOP10的信号平台调研报告制定KR的技巧123只写关键项，而非全部罗列举例

6、来说，如果你上个季度成功招聘了10名新员工，并打算在下个季度再招聘10个人，那么，“招聘10名新员工”就不应该成为你的KR，它只是和往常一样的工作。基于结果，而非任务“给潜在用户发一封邮件”或“会见新的销售副总裁”是任务而非KR，而“往渠道中增加25个合格机会”就是一个KR。使用积极正向的语言进行表述KR越积极越好，相对于“把bug比例降低至2%”而言，“把稳定性提升到98%”所传递的信息更为积极正向。保持简单明了45考虑所有的可能性6务必对应一个责任人无法达成目标的5个关键因素因素1：多个目标，但没有给目标设置优先级。因素2

7、：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。因素3：没有做好具体落实目标的计划。因素4：没有把时间花在重要的事情上。因素5：轻易放弃。辅助OKR运行的优先规则重要不重要紧急不紧急第一象限：立即去做第二象限：尽快去做第三象限：真的要做？第四象限：完全不做危机紧急的问题最后期限迫近的项目、会议、准备工作等干扰，某些电话某些会议很多凑热闹的活动准备工作预防事项计划建立休闲充电提高学习能力琐事，打发时间的工作无关紧要的邮件过多的看电视如何运行你的OKR？03OKR实施框架使命愿景战略目标关键结果我们存在的意义是什么？文字勾勒出未来蓝图重点和

8、优先处理的事项近期聚焦达成的事项如何得知我们朝目标推进了多少？从战略出发，明确目标，并且在更短的周期内聚焦关键成果实例：阿里巴巴的使命、愿景使命愿景让天下没有难做的生意分享数据的第一平台幸福指数最高的企业活102年OKR案例-畅通线的OKR制定产品总监目标：打造最有竞争力的“