绩效管理方案.doc

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1、AOBO（中国）投资有限公司绩效管理制度二OO七年十二月40/40AOBO（中国）投资有限公司C层以上（含C层）人员绩效管理制度一、考核目的（一）为了促进AOBO（中国）投资有限公司（以下简称“公司”）的管理规范化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥员工的积极性和创造性，提高公司整体绩效，实现公司战略目标，特制订本制度。（二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而激励员工创造价值，提高股东价值，形成良性循环。（三）通过绩效管理的过程，促进上下级之间、同级之间、部门之间的沟通与协作，增进团队合作。二、考核原则（一）统一管理，层层负责；

2、（二）战略落地，强化绩效；（三）结合实际，易于操作；（四）公开公正，科学合理；（五）注重结果，兼顾过程；（六）奖罚分明，注重实绩。三、绩效管理委员会绩效管理委员会是公司绩效管理的最高领导机构，组成人员如下：主任：AOBO总裁副主任：AOBO常务副总裁AOBO营销总裁兼首席运营官AOBO财务总监40/40执行主任：AOBO组织文化中心总监绩效管理委员会下设工作组,工作组日常办公机构为AOBO组织文化中心四、考核范围适用于AOBO（中国）投资有限公司全体C层以上（含C层）人员。（以下简称为被考核人员）五、考核内容（一）绩效考核内容：1.被考核人员的年度绩效考核以年

3、度签订的绩效合约书的内容为依据；被考核人员的季度绩效考核以季度绩效计划与评估考核表为依据。2.季度被考核人员绩效考核内容包括KPI指标、GS指标、临时性工作考核项及否决项。具体权重比例如下表：（临时性工作权重另行设定）系统名称总部各中心制造公司研究院营销公司KPI权重比例40%60%50%80%GS权重比例60%40%50%20%（具体指标内容详见指标库）3.绩效计划指标由直接负责人与被考核人双方充分沟通并签字确认。确认的依据以绩效合约书、年月度预算及公司期望为标准。（二）考核周期1.绩效考核周期分为年度考核和季度考核。年度考核以绩效合约书内容为考核标准,以述

4、职报告的形式进行评估；季度考核以季度绩效计划与评估考核表为考核标准。2.被考核人员年度考核一年进行一次绩效评估，评估时间是次年的1月15日至1月30日；季度绩效考核的评估时间为第四个月10日至25日40/40（三）考核方法1.被考核人的绩效责任人就是被考核人所在中心或系统负责人。2．直接上级在日常工作中对被考核人工作绩效应当随时保持沟通与检查。3．相关部门应当提供绩效考核所需资料及数据。（四）考核结果正态分布被考核人员考核得分采取正态分布的办法。具体比例如下表：成绩分布优秀良好合格较差差所占比例10%20%60%10%不设定比例优秀者是指在本绩效考核周期内超额

5、完成工作任务,有业务创新并且取得良好效果的行为,使公司增加收入、降低成本或提高员工工作效率以及提升公司品牌价值的人员。良好者是指在本绩效考核周期内超额完成工作任务,有业务创新并且取得良好效果的人员。合格者是指在本绩效考核周期内能够保质保量完成工作任务,无工作失误及过错的人员。较差者是指在本绩效考核周期内没有保质保量的完成工作任务。差者是指在本绩效考核周期内不但没有保质保量的完成工作任务,而且由于工作失误给公司造成损失的人员。（五）分级奖励成绩分布优秀良好合格较差差绩效工资系数1.51.21.00.80.5（六）考核程序1.被考核人员40/40每月针对经营计划报

6、告、预算执行报告、重大事项报告进行认真总结、填写，季度末针对本季度各项考核内容进行汇总、整理，形成季度考核报告。2.第四个月15日前，C层以上（含C层）人员需将自评后的《AOBOC层以上（含C层）人员季度绩效计划及评估表》上报直接上级审核；第四个月20日前，被考核人直接上级将审核后的考核表上报绩效管理委员会,由绩效管理委员会总结批准最后得分。3.考核流程（1）被考核人首先对自己的本季度工作进行自评。（2）自评后，由被考核人直接领导对其进行审核，同时就如何改善工作效果与被考核人进行沟通，帮助其更好地完成绩效指标。4．绩效管理委员会最终批准确定被考核人员绩效考核成

7、绩。五、附则（一）本办法由绩效管理委员会制定并负责解释。（二）本办法自下发之日起执行。附表一：《AOBOC层以上（含C层）人员季度绩效计划及评估表》附表二：《AOBOC层以上（含C层）人员月经营总结与计划报告表（一）》附表三：《AOBOC层以上（含C层）人员月经营总结与计划报告表（二）》附表四：《AOBOC层以上（含C层）人员月预算执行报告表》附表五：《AOBOC层以上（含C层）人员月重大事项报告表》40/40附表一：AOBOC层以上（含C层）人员季度绩效计划及评估表系统名称系统负责人绩效计划周期开始时间结束时间直接上级间接上级第一部分KPI指标权重（％）完成

8、情况未完成情况说明绩效考评自评分小计/