商品及品类管理 教学课件 作者 彭纯宪第五章第五章案例.doc

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1、《商品及品类管理》案例第5章案例1零售商该不该卖货架，供应商又该不该买？经过过去一年的撕杀，洗化市场上依旧就是三雄争霸。宝洁依靠强大的品牌优势和市场支持，勉强保持住其市场份额；丽花丝宝通过其独特的终端促销，依旧高歌猛进；联合利华虽使出浑身解数，但仍江河日下。拿洗发水而言,宝洁的销售额份额是37%，比去年同期下降10%；利华为6%，比去年同期下降80%；而丝宝为13%，比去年同期上升13%。面对严峻的市场形势，利华进行了一系列的调整，包括裁员降薪，调整分销商运作费用等。但其中最重要一条拿出300万美金与500家重点大型超市门店签定货架合同。从丝宝的成功之路来看，此举很容易理解。但做为全球推广

2、ECR理念的先驱，在中国却走上购买货架的之路，却真让人费解。业界对利华这一举措反应不一。宝洁第一个跳出来指责利华破坏游戏规则，把大家带往恶性竞争的歧途，并表示绝不会买货架，但会加强力度争夺店内货架和堆头资源。世界零售巨头WAL*MART明确表示不会卖货架给利华。零售商该不该卖货架，供应商又该不该买？买货架的合法吗？这一系列问题对FMCG行业提出了全新的挑战，它的复杂和多样性可能会导致行业市场运作的整体变革。错误的估计形势会迅速丢失费劲千辛万苦得来的市场份额。案例2  品牌的力量在国外买货架是违法行为，它属于不正当竞争范畴。但在国内仔细读过反不正当竞争法后，却没有找到任何可以参考的条款。可能

3、这也是利华敢于在中国大张旗鼓买货架的原因吧。盼望国内法律能早日健全来保护行业的健康竞争。 同样在国外由于消费者的成熟度包括对品牌的忠诚度，货架对消费者的影响较小，几乎没有供应商想要去买货架。国内的消费者目前的消费心理还不够理智和成熟，容易被外界因素所影响。但归根结底消费者最终所关心的是产品所能提购给他的功效，包括物质和精神的。所以建立品牌才是一个产品的终极和健康之路。案例3  品类规划   早在上个世纪70年代，许多国际公司都出现了一种共同的市场困惑∶2当产品在某一领域上市并增长到一定程度后，销售就面临增长的瓶颈，虽然占有率有时会有小幅度的增长，但是突破性的成长却明显不可能，而且随着竞争的

4、加剧，成本大幅的增长，利润逐步降低，开始时赢利的产品变成了亏损。在困惑面前，宝洁展开了一系列的研究。大量的行业的数据显示，单一品牌在激烈的市场竞争的环境下，市场占有率很难超过30%，而跨行业的多元化，成功的机率也不到5%。一种新的思路诞生了，如果单品牌无法取得长久的增长，无法占据垄断地位，那么，运用多品牌的方式是否可以呢？经过论证，一种系统的市场理论生成了，它就是品类规划。      1+1>2多品牌的首要问题是：如果针对一类商品推出多个不同的品牌，如何避免品牌间的相互竞争？飘柔如果与海飞丝进行直接竞争会不会导致1+1<2的情况呢？经过研究发现，这个问题是可以解决的。如果多品牌分别针对不同

5、的细分市场，它们之间就可避免相互竞争，同时，对于细分市场边缘的市场还可以进行联合攻击。例如，一个消费者希望寻找一种针对染色后的长发的洗发水，她或许会选择人参飘柔，或许会选择沙宣莹彩，或者干脆两种都购买。多品牌针对不同的相互独立细分市场，采取分疆而治的方法，从理论上可实现1+1>2。这是一个令人振奋的理论。宝洁很快将它付诸于现实。细分市场，找到相对独立的市场区间是品类规划的关键。宝洁经过总结与实践，形成了以下的工作步骤和方法∶此步骤工作是品类规划的整体结果呈现阶段。根据对细分市场的评估，提出品类未来3-10年的发展目标，描述品类发展路径及对实现目标所需资源作出预估。最终形成品类发展总图（含细

6、分市场进入时间、细分市场品牌定位、预期销量及其增长、资本投入预估、人力资源需求等）。宝洁为了广泛地推广这种先进的管理方法，整体理论与工作方法被以书面形式总结归纳形成了一本详尽的工作手册，并进一步在全球各个国家，多个不同的日化品类中加以运用。在中国，香皂品类中，舒肤佳—杀菌，玉兰油—美白，飘柔—柔滑，激爽—清爽，四个品牌又进一步实现了垄断。2