海尔组织模式变迁案例解析.ppt

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1、海尔组织变革案例简析二零一五年六月---“市场链SBU模式”与“人单合一双赢模式”简析篇目录海尔组织变革历程1.市场链SBU模式简析2.人单合一双赢模式1.0简析3.人单合一双赢模式2.0简析海尔组织变革的思考与启示2集团简介海尔是全球大型家电第一品牌，创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。海尔致力于成为全球消费者喜爱的本土品牌，多年来一直践行本土化研发、制造和营销的海外市场战略并取得了很好的成绩。目前，海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个

2、贸易公司，用户遍布全球100多个国家和地区。主营业务分析海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分的城市社区和农村市场，海尔在全国建设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市场建立了4000多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提供

3、及时上门、一次就好的成套精致服务。2014年，海尔的营业额达到2007亿元人民币，利润150亿元，增长近40%。1.海尔集团简介从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段。并于2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。2.海尔集团战略演进历程3.基于战略的组织演进5名牌战略阶段1984-1991强制管理十三条/TQM多元化战略阶段1991-1998OEC管理法自主管理班组(事业部制)全球化品牌战略阶段2005-2012国际化战略阶段服务业转型1998-20

4、05人单合一双赢模式-自主经营体市场链流程与组织-倒三角组织再造市场链SBU模式-SST网络化战略阶段2012-平台型企业转型人单合一双赢模式-自主经营体-小微企业-利共体-网络化组织组织演进随着战略的不断演进，海尔组织管理模式也经历了四次大的变革：“自主管理班组—市场链SBU模式—倒三角组织—网络化组织”战略演进目录海尔组织变革历程1.市场链SBU模式简析2.人单合一双赢模式1.0简析3.人单合一双赢模式2.0简析海尔组织变革的思考与启示61993年青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团在原工厂制（直线职能制）组织结构的基础上，逐步推行了矩阵式事业部制组织结

5、构。海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰，在整体上初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营的要求，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性。1SBU推广背景1SBU推广背景8九十年代末，家电市场从卖方市场转为买方市场，海尔组织与业务模式不再适应需快速响应的的市场需求解决路径从动力机制创新+流程与组织创新着手解决：1.引入市场链组织再造：内部市场化，将外部市场压力传递给每一个员工，激发出员工创新的动力和活力，聚集成企业整体活力。2.业务流程再造：从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题，预防

6、和规避大企业病。1.各级职能机构重复设置，结构膨胀；2.各产品事业部营销/销售各自独立运作，市场活动无法协同；拆墙论：拆掉“企业与员工之间的墙，与分供方之间的墙，与客户之间的墙”问题2.1以市场链为核心的组织再造1998-2004年，海尔展开以市场链为核心的流程与组织再造91.剥离各事业的销售、采购、财务、进出口，成立独立经营的商流推进本部、商流推进本部、资金流推进本部、海外推进本部，注册成独立法人，实行全集团范围的统一销售、统一采购、统一结算；2.整合职能管理，3R（研发、人资、客户管理）及3T（全面预算/全面质量/全面设备）支持流程，注册成立经营服务公司。把原

7、来的职能结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转为水平业务流程，形成首尾相接、完整连贯的新的组织结构形态。组织结构（再造后）资金流推进本部海外推进本部商流推进本部物流推进本部厨卫电器本部技术装备本部信息产品本部洗衣机产品本部空调产品本部制冷产品本部文化中心技术中心规划发展中心法律中心保卫中心人力资源开发中心海尔集团空调事业部三菱重工海尔商用空调事业部武汉海尔职能中心支撑流程核心流程产品本部推进本部2.2以市场链为核心的流程再造1998-2004年，海尔展开以市场链为核心的流程与组织再造（续）102.3打造SBU经营机制在流程再造的同时，海尔引入市场机制，将流程责任

8、主体变为市