海尔商业模式案例分析.ppt

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1、海尔电子商务案例商业模式分析海尔的基本状况海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，连续六年蝉联《中国品牌500强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产

2、品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。。战略目标名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌目标客户海尔不仅针对于中国客户，而是面向全世界的客户。家庭用户公司、企事业行政单位网购用户盈利模式与利润来源核心能力创新服务整合力THANKSFORYOURTIME全球化战略互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—

3、销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。多元化战略上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出

4、去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。休克鱼吃休克鱼即使一种兼并手段，也是一种资本运营方式。海尔多元化战略发展，就是以吃休克鱼的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产

5、，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强，在世界经济全球化、市场竞争日益激烈的背景下，为了加强实力，企业兼并收购的活动是日趋活跃。在短短几年内，海尔通过资产重组、控股联营，兼并盘活亏损总额5.6亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产18.2亿元，这种具备海尔特色的兼并方式就被称为“吃休克鱼”。上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞

6、争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（OverallEveryControlandClear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。白色家电白色家电指可以替代人们家务劳动的电器产品，主要包括洗衣机、部分厨房电器和改善生活环境提高物质生活水平（如空调器、电冰箱等）。早期这些家电大多是白色的外观，因此得名。目前中国大陆是世界上最大的白色家电生产基地。