经纪人服务子系统(.ppt

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1、经纪人服务子系统高阳有限公司2001年10月作者背景：经纪业务走向微利时代，应该进行全面的转型手续费可能下调，且打折已是业界公开的秘密。交易量下降。竞争WTO之后，会有外资券商的竞争；商业银行，保险公司是潜在的竞争者；IT公司掌握网上交易技术后发展为券商；还存在同业竞争。技术创新带来新的交易方式，改变原有的业务流程。为加强风险控制、利于数据分析以提供更个性化的服务，各券商纷纷考虑数据大集中；配合此举，经纪业务的运营模式应发生相应变化。作者经纪业务的未来赢利模式利用券商已有平台，进行多元化经营，销售的产品不光是股票，股票的组合；也不光

2、是企业债券或政府债券；还要包括共同基金，保险的产品；将来混业经营后，甚至包括商业银行个性化的产品，比如信用卡等。从以交易手续费为主要收入来源逐渐过度到按照客户资产增值情况收取年费的方式。作者理想赢利模式的支撑体系：把销售平台打造成金融超市研究部门打造产品依靠技术平台整合资源盈利模式作者明确打造金融超市的战略——确定为谁提供何种服务二八定律：一般而言，20%的客户为券商贡献了80%的利润。券商为不同贡献度的客户提供的服务应该是差异化的，这样才能在吸引客户的同时保障券商的利润。作者打造金融超市的组织设置——设置零售客户部和机构客户部，体

3、现客户细分，以客户价值为导向的营销观念零售客户部负责散户。机构客户部负责本地区机构客户和重要的个人大客户服务开发工作。对零售客户强调以广告，公关活动为主要营销方式。对机构客户强调一对一的深入服务，主要是以投资顾问为载体的高质的咨讯服务以及对企业客户的一体化金融服务，借营业部的平台，整合公司资源和营业部资源，整合经纪业务和投行业务，资产管理业务，财务顾问业务，建设金融超市，使客户对资本市场的需求都可在此找到，不仅解决客户资源枯竭的问题，更可打破营业部生存和发展的瓶颈。作者对营业部的考核---关键业绩指标（KPI）的定义和价值关键业绩指

4、标的描述关键业绩指标的价值是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修改。是能有效地反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数。KPI分定量指标和定性指标。定量指标包括财务指标和经营运作指标；定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等。是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。是由高层领导决定并被被考核者认同的使公司领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面作者制

5、定个人业绩考核，跟踪机制的工作流程确定业绩的主驱动力及可控部分确定岗位职责制定指标建立KPI体系设计关键业绩指标（KPI）确定讨论业绩报告的方式设计业绩管理报告设计业绩目标的制定方式最终结果负责人访谈相关部门将可控驱动力相关职责相联系定义岗位职责岗位职责定义KPI设计组总裁财务部各部门总经理主要工作审核现行管理报告确定业绩的主要驱动力编制业绩树形图确定可控驱动力业绩树形图KPI设计组总裁财务部各部门总经理根据岗位职责确定衡量指标定义各关键业绩指标访谈相关部门进一步完善指标关键业绩指标清单及定义KPI设计组总裁财务部各部门总经理设定目

6、标分配权重建立综合的KPI体系综合的KPI体系KPI设计组总裁财务部各部门总经理设定KPI所需数据及来源编制业绩管理报告，用以跟踪KPI确定编报频率和抄送对象跟踪KPI的业绩管理报告获取相关信息来源表同左召开目标制定会，有关领导与目标执行人协商确定实现目标的主要驱动因素结合驱动因素制定通过一定努力可实现的目标召开目标落实会议，把目标下达给有关执行人业绩目标制定程序图同左确定会议参与人解释业绩差距原因找出祢补差距原因业绩差距分析报告及行动建议书同左作者营业部的考核——举例对传统经纪业务的考核应考虑交易量，保证金，客户资产的规模增长情况

7、（祛除股指自然涨落带来的损益）、资金收益率以及客户的满意度等。（客户满意度调查一般要根据行业状况设计指标体系，定期采用问卷形式进行采样，统计分析得出。）结合业务多元化，对新生业务要设计合理的KPI作者对经纪人的定义及考核与标书中的概念不同，我们建议把公司经纪人分解到机构客户部，零售客户部，考核方法如上述。自由经纪人是公司的非正式员工，职责以销售为主，考核的指标以业绩为主，主要包括开户数，相关客户的保证金，交易手续费。对自由经纪人带来的机构客户和重要的个人客户，机构客户部要指定人员负责提供咨询和其他服务（在与自由经纪人协商一致的情况下

8、）作者经纪人服务子系统的其他功能客户管理基本功能：客户增加，删除，资料修改，查询等功能。增值功能：客户分组——按照多维属性，如性别，学历，收入，消费习惯，生活方式等，以依据客户偏好设计产品或进行宣传。特性定义——？客户统计经纪人可对本