精实创新客户开发.ppt

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1、精实创新-客户开发从构想到开发最简化但可用的产品客户开发的目标是找到目前具体产品的市场有远见和目标，但做好学习调整的准备只有客户的反馈才能告诉你他们的真实想法，而非你自己的凭空猜测不要采用消费者研究小组资源浪费的主要原因生产市场不需要的产品添加现有客户不需要的功能（也就是增加了既不满足现有需求又不填补空白的功能）争论产品的首次要性反反复复，不做决策（以上是以资源消耗度高低排序）问题团队，解决方案团队问题团队：本职是发掘客户解决方案团队：致力于开发最简化但可用的产品（MVP）两支队伍应该互相支持解决方案团队的领导人应该承诺亲身参与客户发掘的过程

2、用人衡量团队绩效今天的任务深度了解客户：用“客户生活中的一天”作为出发点把这些信息转化为可适用于每个用户的指标建立一个模型，让这些指标获得最大的成效用最简化但可用的产品作为最基本的衡量标准...然后更多地关注客户验证反馈深度了解客户（问题）走出办公楼，接触真正的潜在客户发现他们的问题客户的问题究竟在多大程度上导致不便与不满？找出顾客为什么、在哪里、怎么使用你的什么产品他们是如何描述产品的分类，问题，以及竞争对手-学习他们的语言学会怎么区分先锋使用者和主流消费群深刻了解客户（问题解决方案）学会如何向潜在客户清楚地阐述你的解决方案了解他们是否认为

3、你的方案解决了问题（假设答案为“是”）找出限制产品被接受的障碍（例如客户愿意立即就使用你的产品吗？）实施提前定购来发现实际购买过程中的障碍（并且确定你的先锋顾客群）典型客户能简洁描述对典型课户的洞察描述应该对团队有操作性意义如果有超过一个典型，那么还是只定为一个，但是记住这个原则：服务典型客户目，但不忽视其它类型最省原则：避免开发典型客户需求之外的功能可操作指标假设你在了解顾客过程中发现的一切都是可靠的，但是你能确定吗？你怎么确定？利用对客户的理解来设计顾客购买产品的具体渠道：他们如何找到你的产品他们是如何获得/尝试/接受产品的他们如何支付随

4、着时间的推移，他们如何继续使用产品为这个渠道建立针对每个客户的衡量指标最重要的是：你怎么才能知道自己是否在提升产品的质量和价值？含糊的指标没有用为什么不关注总收入，利润或增长速度呢？无法预测的指标让团队做有高投资回报率的项目，但创新的投资回报率往往较低（特别在早期）关注含糊的数据往往会导致你忽视具体细分现象（因为大家都做了同样的事情）增长的动力可操作指标能帮你建立一个能运转、并且不断增长的商业模式从每个顾客的角度来理解公司的“生态系统”，并确保它是不断创造价值的边际收入>边际成本高价值，低利润低价值，高利润了解这个生态系统是如何支持以下三种增

5、长动力之一的支付（成本估价<按揭成数）传播性（传播系数>1）顾客粘合度（客户保留率非常高）建立模型创建企业常用的统计表格模式，但是：更注重投入，而不是产出提出合理的假设，并确保有足够的产出意识到模型可能发生变化，所以相互之间的关系比具体的数字更重要建立基准最简易但可用的产品：这种产品能让团队以最少的付出收集到最多有效的顾客反馈在这个模型种，每项投入都代表了一个关键假设利用最简易但可用的产品来测量每项投入。排除所有与主要投入不相关的功能。先从最具风险的假设开始。基准一旦有了基准数据，你就可以进行客户反馈验证了这些数字很可能看起来很糟糕-但没关系

6、找出在基准和良好结果之间的数据找出哪些数字是可变的，哪些是固定不变的客户验证一旦你有了一个最简易但可用的产品，尽可能不断改进它从一次性工作转轨到持续性的工作，用学习结果来衡量随着不断地学习，你将能够影响客户的行为有效的学习能够展现数据变化很重要，但知道它为什么会变同等重要由于存在很多外部因素的干扰，总指标的增长始终是含糊不清的关键验证方法每客户收入队列分析对比测试董事会问责通过验证学习结果创造以下人员的共同进步意识创办人董事会投资者/外部利益相关者每一个基准都代表进步达到基准后，每次改变都是进步团队责任建立半自治、跨职能团队，可以从一个解决团

7、队开始选择一个双方认同的目标小组同意全力达到目标或永不放弃团队中的成员来自各职能部门的代表对产品，营销和决策部署负起全部责任在一个周期结束时，团队可通过以下几种方式取得成功：完成可操作指标的目标深入了解什么地方出了问题经过多个周期，必须能证明这种学习能够提高达到目标的几率改变当客户验证失败的时候，就应该转变方向了大多数改变起源于解决问题的团队，因为他们找不到使目前的假设成立的途径。达不到可操作化目标随着时间的推移，这些目标没有进一步的发展每队必须将关键数据带到“改变”会议：问题解决团队必须拿出数据说明那个环节出了问题问题团队必须为下一个假设找

8、到证据两个团队必须花时间与客户交流改变：在保持大部分业务模式不变的情况下，每次改变一个关键部分改变的类型客户需要改变：同一客户群具有不同的需要或问题客户群改变：同样