丰田管理与丰田工作方法（超经典）.ppt

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丰田管理简介2019年8月 目录丰田管理简介丰田管理的概要丰田管理的本质与TOYOTAWAY丰田问题解决方法问题解决的十大意识问题解决的八个步骤 问题的提出_TPS主题实践活动时的思考研究、探讨、理解并试图掌握丰田的工作方法研讨问题之一TPS在丰田能硕果累累，在其他企业（包括日本国家的其他企业）又如何呢？答：谁都不及TOYOTA为什么？国际公认的先进模式课题 例：TPS在生产线上的具体体现TPS两大支柱体现在生产线自働化准时化机：遇到异常—报警、停止人：遇到异常—拉安东停线强制节拍可行性○×△原因可信赖不可信赖难于保证不能实现自働化、准时化，何谈TPS TPS丰田半个世纪的文化积淀具有共同指向、共同方法并能持续改善的标准化的日常工作体系的管理是实施TPS的基础1.TPS是实现全员自主自发改善的最高理想状态.2.没有一个以所有员工达成一致的理念、意识形成的文化氛围做土壤，TPS是不会结出更多的果实！3.企业管理能按一个确定的模式，全员有共同指向，共同方法展开工作，并持续不断的改善，以追求企业管理的最高境界.TPS需要适合的土壤研讨的结论 丰田的本质=改善员工自主、自发地改善——自我实现的具体体现马斯洛的需求理论已经满足的需要尚待满足的需要最高的追求 【企业管理】的实质方针管理日常管理成本管理勤务管理职场管理信息管理人才培养专业知识能力丰田工作方式(丰田问题解决:TBP)ToyotaWay全体员工展开工作的【价值观行为规范】管理能力执行能力｛业务管理◆为达到经营目标,制定并开展战略方针,全员进行问题解决◆组织获取最大的经营成果◆开展业务的基础◆业务分担的整合及职责的展开◆推进标准化和业务改善◆实施管理的基础◆建立明快、健全的职场资料制做沟通技巧执行能力是展开一切工作的基础企业文化是企业的根本企业文化｛管理基础｛判断一个企业实力的着眼点 成果・企业素质水平时间现在由日常工作、业务的维持巩固和改善形成的发展路线由于经营需要而形成的改变航向（改变方向性）的路线经营Vision方针管理日常管理完成时期1、确定的、按职责分工展开的3、按不同周期、频率实施过的3、并被标准化、流程化（业务手册）1、新开展的，2、具有挑战性的，3、共同目的的取得成果之后，被确定下来，转变成日常管理（标准化、流程化）方针管理・日常管理的区别 成果・企业素质水平CADPCADPCADPCADPCADPCADP日常管理方针管理如果只有方针管理如果只有日常管理方针管理和日常管理两方面都很重要，取得各自的平衡非常关键方针管理・日常管理的作用 ContinuousImprovement智慧与改善RespectforPeople尊重人性Kaizen改善GenchiGenbutsu现地现物Respect尊重Teamwork团队合作Challenge挑战THETOYOTAWAY丰田之路全体员工共同追求的是:1、不满足于现状，追求更高的附加值，并为此而发挥智慧；2、尊重所有的关系户，将员工的自身发展与企业的成果联系起来。「培养人才，集合每个人的力量」重视人才培养尊重个人的权利，发挥集体的综合能力时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善追求改善和革新学习体系的构筑彻底贯彻组织学习面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战。以生产优质的产品为中心，创造附加值。挑战的精神长期方向性深思熟虑及果断性通过现地现物看清事物的本质，迅速果断地统一意见，并全力付诸实施现地现物有效的意见统一和形成实践主义，达成指向尊重他人，努力做到诚实待人，相互理解，互相负责尊重客户等相关者公司和职员间「相互信赖」「相互负责」诚实的思想交流 通过培养，不断地提高员工的思考力、执行力、创造力（打造用正确的方法办正确的事的团队）铸就（能获取最大成果的）组织价值取向（出发点）运用的方法（过程）实现的结果（目的）持续不断的改善行为（个体的问题解决）企业方针和目标的实现（组织团队的问题解决）有改善的意愿（自主、自发、运用智慧）员工受到尊重公司永久的繁荣人——行为的主体事务的发展——行为的结果以人为本、持续改善的实质将员工的自身发展与企业的成果联系起来。 采购概要——采购工作的使命世界No1的采购基础最好的价格最好的产品最好的交货期长期稳定 研发设计部门生产技术部门采购概要——采购体系构筑思想供应商产品开发阶段生产准备阶段批量生产阶段生产制造部门SE.SPTT成本递减活动采购部门新产品开发成本递减活动品质、验收的管理 人事工作概要人事工作的目的：用具体管理行为体现以人为本的理念人事工作的原则：确立相互信赖的相互负责的职场氛围人事部门的任务和使命：打造公司与员工相互信赖的、愉快的职场构筑能促进员工运用智慧，自主、自发实施改善的机制面对全员，培养能够用正确方法解决问题的人才促进团队合作（有利于每个人目标达成的） 人事制度的构筑思想管理职务·职责能力要件为基础的资格制度核心能力要件薪酬福利（＝根据）晋升・升格（＝判断基准）确保人事制度的长期、一贯性期待的形态构筑的途径关键公司中长期的发展(中国第一、世界一流）实现中长期目标人才培养目标为了保证公司运营组织建立人才育成（＝目标）人事考核（＝评价基准） 丰田问题解决方法ToyotaBusinessPractices__TBP ContinuousImprovement智慧与改善RespectforPeople尊重人性KaizenGenchiGenbutsuRespectTeamworkChallengeTHETOYOTAWAY丰田之路问题解决方法丰田工作方式１.明确问题２.分解问题３.确定目标４.把握根本原因５.制定对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.巩固成果客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实进行判断彻底地思考和实行速度・时机诚实・正直（用正确的方法做正确的事）实现彻底的沟通全员参加丰田的资料制作技能丰田的沟通技巧×＋丰田的问题解决基本意识具体步骤其它技能实事求是，坚定地贯彻集合每个人的智慧为了顾客以及相关人士朝着更高的目标追求更高更好ACDP 所谓的“问题”理想状态现状差距＝问题 2种类型的“问题”现状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题・既定的“理想状态”（基准值・目标）和现实的差距差距差距正常解决问题设定型问题・重新设定更高的“理想状态”（基准值・目标），有意识地创造出来的差距 PDCA▼PLAN（计划）的重要性：工时计划充分计划不充分工时少工时多DCAP 没有问题是最大的问题by大野耐一什么是丰田所谓的问题 2．问题解决的基本意识 谁是客户__每天每件事都存在“客户”。为客户做到什么__在为本部门或公司推进工作时，应始终将客户的利益放在第一位。（全心全意、一心一意）不是做了什么，而是做到什么十大意识之一——客户意识（站在客户的角度审视自己的工作）2．问题解决的基本意识没有客户意识，就很难有问题意识 十大意识之二——目的意识（作任何一件事都要问为了什么）直接的目的——工作真正的目的是什么目的的目的——目的的贡献关系。最终的目的——企业方针或宗旨。2．问题解决的基本意识 （例）质量月活动的目的的思考宗旨为客户提供优质产品，具体体现客户第一的理念“工作目的”的目的提高员工质量意识，实施人才培养，改善质量工作工作的目的为有序,高效地实施活动提供规则、方法工作担当者⇒提高企业实力员工理解、取得共识强化组织作用提高团队效应必要的内容确保方向性和有效性管理进步活动策划说明会宣传、激励成立组织实施展开点检、评价巩固成果【企划担当】【部门领导】【部门】【公司全员】【领导】【管理担当】2．问题解决的基本意识 十大意识之三——当事者意识（从“要我做”到“我要做”）当事者——担当者(相对于参与者，当事者就是推进工作的负责人。须理解肩负的担子与使命)个人价值_只有认识到自己的价值，才能理解自己工作的使命，产生自豪感。才会有【我一定要达成目的】的意愿。相反:“要我做”是强调责任的结果馬斯洛需求層次理論的具体体现2．问题解决的基本意识 十大意识之四——可视化意识（对问题的可视化是一种挑战）WHY：信息的共有、方便、快捷WHAT：问题、方法、工具、方案、意见、认识、成果等HOW：目视板、资料、手册、日程表、共享文件夹等2．问题解决的基本意识 十大意识之五——三现意识(现场现地现物,根据事实进行判断)首先是把握事实—亲临现场,自己现地现物地去看、去听、去感受并确认事实判断是以后的事—摒弃先入为主，不将臆测和事实混淆。2．问题解决的基本意识 彻底的思考_深入思考。想不清楚，暂不实施彻底的执行_“不到最后决不放弃”。依强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。十大意识之六——永不言弃(彻底的思考和执行)2．问题解决的基本意识 十大意识之七——速度·时机避免错失做事的良机——迅速对应。如果对策的实施尚需一定时间，可先采取适当措施。严守交货期（纳期）——客户的信任的基础2．问题解决的基本意识 “临时措施”和“对策”的区别临时措施（处置）旨在排除目前的不良状态,尽可能快速恢复到原来的正常状态不能消除其发生的根本原因效果不能持久,会有再次发生的可能对策是为了消除根本原因采取的解决问题的措施,能够从根本上解决问题是从问题点开始,通过查找根本原因然后采取的解决办法效果可以持久,能防止问题再次发生为了抓住机会,抢速度,往往可以采取“临时措施”。但是之后还必须以彻底的思考制定并实施“对策” 十大意识之八——诚实·正直诚实地做事——按规则做事，不是敷衍他人。诚意地依赖——为完成使命，诚心诚意请教、依赖他人正直地做人——对自己的行为负起责任。2．问题解决的基本意识 十大意识之九——实现彻底的沟通WHO——所有的客户或相关人员（不能有遗漏）HOWMUCH——想尽一切办法使对方理解、达成共识。2．问题解决的基本意识 十大意识之十——全员参与问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个人体现不同的贡献和价值。每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员参与集思广益，以达到效果和效率的最大化。工作分工仅是赋予个人的使命不同（担不同的担子）2．问题解决的基本意识 问题解决的八个步骤（STEP1~STEP8） STEP1．明确问题 在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化－将模糊的问题意识明确化－问题差距在于？是否能够为目的达成作出贡献？理想的状态是？可视化真正的目的贡献理想状态现状STEP1.明确问题-图解 （１）思考工作的「真正的目的」①追溯目的的目的②将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”（２）思考工作的“理想状态”①将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”②确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献（３）将现状和理想状态的差距“可视化”STEP1.明确问题_概要 ▼具体地把握了「理想状态」和「现状」,之间的差距也就容易「可视化」了。▼使差距「可视化」,可以采取多种方法，比如:・制作销售计划和实际业绩图表，将其差距用数字「可视化」。・将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况「可视化」。使差距“可视化”STEP1.明确问题×把“理想状态”的单纯否定形式作为问题×单纯把现状作为问题例如：成本：实际-计划=差距→问题3200-3000=200 STEP2．分解问题 将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量·定性的事实，确定问题点～分解问题，依据事实决定要解决的问题点～STEP2.分解问题_图解大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解what?where?when?who?再分解决定优先顺序审视流程问题点 （１）将问题分层·具体化（２）决定要着手的问题（３）现地现物地考察流程，明确问题点STEP2.分解问题-概要 例:—将不良零件问题具体化 1234 STEP3．设定目标 ～带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度～目标要着手解决的问题点程度？期限？是否定量、具体、具有挑战性？朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标STEP3.设定目标-图解新目标≠原来的理想状态 （１）下定解决问题的决心（使命感）（２）制定定量、具体、富有挑战性的目标■重要的是具有“当事者意识”■表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”，体现“成果”■制定具有挑战性的目标STEP3.设定目标 设定「定量・具体・具有挑战性的目标」在「设定目标」时、根据「到何时」「到什么程度」「做什么」「怎么做」的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标STEP3.设定目标 STEP4．把握真因 ～为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节～制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住根本原因。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。STEP4.把握真因-图解不断追问为什么是否会产生连续的成果？要着手的问题点根本原因对策要因要因要因要因为什么？（假设原因）当事实明确因果关系不存在时，就放弃继续询问“为什么” （１）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因（２）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么”①对可能成为原因的事实进行推定②确认事实③反复问“为什么”（3）特定真因■将状况影像化，筛选出所有的要素（记住一些代表性的切入点将很有帮助）■现地现物的进行分析、筛选■总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼STEP4.把握真因-概要 （１）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因▼不能因为上司或者有经验的人是这样说的，或者过去一直以来都是这样做的，就不去寻求真因▼在思考原因的时候，首先从自己工作的责任范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到他处。STEP4.把握真因不能主观臆断，应依据事实，客观分析 为进行要因分析・・・对事情「考虑构成要素」有代表性的切入点资源问题⇒人、物品、资金、信息产品问题(QCD)⇒Quality质量、Cost成本、Delivery交货期生产现场(４M)⇒Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法人的能力⇒思想・技术・体能销售问题（4P）⇒商品、价格、销售渠道、促销政策（２）现地现物确认事实，反复追问“为什么”A.寻找要因分析的切入点避免“不经过慎重思考就立刻下结论”不断思考“还有没有其他原因”STEP4.把握真因 ▼反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑关系时，就停止追问“为什么”。B.针对各切入点、反复追问“为什么”（２）现地现物确认事实，反复追问“为什么”STEP4.把握真因 ■通过事实确认，将不是根本原因的排除掉■提炼出尽可能少的「根本原因」真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。■不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”例）拜托给××的工作没有按时做好”→如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析（３）明确根本原因（真因）①找出根本原因STEP4.把握真因 （３）明确根本原因②检验真因・针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，并能获得可持续性的成果。・是否是引起问题连锁反应的终极原因。・对该要因往前按“因为···所以···”追溯，是否可以说明问题发生的因果关系STEP4.把握真因 没有找到中意的手机商品不适合价格设定不合理机型少受店铺空间的影响进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好促销活动不好价格高没有了解竞争对手的定价政策解说（解答例）新品上货慢,跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有在柜台里摆着畅销机型断货销售不恰当店铺不好次数少内容不合顾客需求接待礼仪不好进价高追加练习4 没有找到中意的手机商品不适合价格设定不合理机型少受店铺空间的影响进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好促销活动不好价格高没有了解竞争对手的定价政策解说（解答例）新品上货慢,跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有在柜台里摆着畅销机型断货销售不恰当店铺不好次数少内容不合顾客需求接待礼仪不好进价高追加练习4 STEP5．制定对策 （１）思考尽可能多的对策①考虑对策②整理对策③确认没有遗漏和重复，将对策具体化（２）筛选出附加值较高的对策方案①把握对策的相关者②筛选对策③决定实施对策（３）寻求共识（４）制定明确具体的实施计划(5W2H)STEP5.制定对策-概要 固有观念的框架本职工作的框架～广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策～对策对策对策对策对策交货期？对策真因对策风险？在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。从“效果”“成本”“交货期”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。STEP5.制定对策-图解成本？能否消除？执行运营 STEP6．贯彻实施对策 （1）齐心协力，迅速贯彻①集中处理②确认进展（2）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况（3）出现意外，决不放弃、迅速实施下一对策报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时·迅速对应。始终追求最彻底的沟通。STEP6.贯彻实施对策 齐心协力，迅速贯彻！永不言败，直到最后！切实检查及时报告·联络·商谈速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。～齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后！！～STEP6.贯彻实施对策 STEP7．评价结果及过程 ～通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验～目标达成情况如何评价评价评价结果？过程？顾客的角度公司的角度自己的角度客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。从成功和失败中学习，积累知识和技能。STEP7.评价结果及过程 （1）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息①评价实施结果②评价实施过程③与相关人士共享评价结果（2）站在客户，公司和自己的角度上反思（3）总结成功和失败的原因在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和过程看作一体。了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同的状况下能够同样取得成功。STEP7.评价结果及过程-概要 STEP8．巩固成果 ～巩固成功的机制，保证标准的水平持续提高～新的理想状态改善改善改善横向展开横向展开ＰＤＣＡ实施再次循环ＰＤＣＡ成功失败标准化标准化标准化对所属的岗位对公司将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。STEP8.巩固成果-图解 （１）将成功的过程作为机制巩固下来（标准化）（２）将成功的机制横向展开（３）开始下一个改善■将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复的过程是丰田的强势所在■一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状态，持续改善STEP8.巩固成果-概要 感谢大家聆听请提出宝贵意见