华东院工程总承包发展与管理模式.ppt

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1、工程总承包发展与管理模式探讨工程总承包发展与管理模式探讨工程总承包发展与管理模式探讨目录一、大力开展工程总承包是华东院持续发展的必然要求二、华东院开展工程总承包的总体部署与架构三、我院工程总承包项目管理模式四、做好工程总承包的点滴体会工程总承包发展与管理模式探讨一、大力开展工程总承包是华东院持续发展的必然要求1、工程公司大型综合设计院的发展方向●市场属性——由专业公司做总承包是工程建设市场发展的必然规律，尤其是非国有企业投资的项目，国外市场非常明显。事例：住宅装修——以前为省钱，分别请泥瓦工、木工、电工等——现在，整体承包●设计院方向——做精、做专，形成事业所，规模受控；——做大规模，提高

2、抗风险能力。向两头延伸，向工程公司发展，既有规模，又由技术。工程总承包发展与管理模式探讨2、华东院战略转型需要●华东院百年老店——水电设计可持续时间不长，需要转型，方向为工程公司，国家扶持的工程公司为五十家。●战略目标——2011年基本实现国际型工程公司，营业收入超过20亿元（全集团30亿元），靠什么？总承包！●转型包括——思想观念转型——生产方式转型——全员转型工程总承包发展与管理模式探讨二、华东院开展工程总承包的总体部署与架构（1）总体部署推动有能力的生产单位（项目部、专业所）开展工程总承包业务，至2011年实现多领域、多专业、国内外并举的工程总承包格局。（2）总体架构分三大领域推进●

3、设备成套目前开展较好，集中在越南和土耳其市场，7个项目，08年营业收入2～3亿人民币，2011年在总承包业务内占30%左右。工程总承包发展与管理模式探讨●城环领域总承包新拓展，目前项目：广西南宁污水处理厂、三墩基地房建。广西另有两个污水处理厂在洽谈，发展势头好，是今后总承包发展的主要方向之一，2011年在总承包业务内占30%以上，约4亿元。●水电、新能源总承包水电项目：制约因素多，周期长，风险较大，有选择地开展；风电项目：技术要求相对低，周期短，风险小，大力推动；水利项目：加固工程，堤防工程，相对简单，周期短，努力争取。2011年在总承包业务内占40%左右（含国外工程总承包，国内外约各占2

4、0%），约4～5亿元。工程总承包发展与管理模式探讨●国外业务包含：设备成套、工程总承包目标：2011年在总承包业务内占50%以上份额，在全院营业收入占30%左右。工程总承包发展与管理模式探讨三、我院工程总承包项目管理模式三个项目，两种模式●小姓、四板沟模式——总承包项目部管理分包商，不干预施工队。利：总承包方管理工作量小，职责明确；弊：受分包商制约，尤其是分包商以包代管、与施工队之间矛盾突出时，项目进展容易失控。——现场管理委托华东咨询公司负责，院和总承包项目部进行监管。目的：解决院总承包资源不足，同时也培育杭州国电能力。工程总承包发展与管理模式探讨●下只恩模式——分包商为华东建设公司，总

5、承包项目部与分包商一起管理施工队。利：总承包与分包商之间配合好，管理效率高，有利于及时发现问题和及时解决问题，工程进度、质量、投资容易控制；弊：职责不易说清，要靠文化起一点作用。——现场工程建设管理部由总承包事业部直接组建，受控情况较好。工程总承包发展与管理模式探讨●模式应用两种模式各有优缺点，当项目较小、工期较短时（短、平、快项目）建议采用下只恩模式（管至施工队模式）；当项目较大、技术复杂、工期较长时建议采用小姓、四板沟模式（管至分包商模式）。四、做好工程总承包的点滴体会我院开展工程总承包业务时间不长，经验不多，教训不少，结合当前三个项目的实践，谈一点肤浅体会工程总承包发展与管理模式探讨

6、（1）前期工作要做深做透当前我院承接的总承包项目主要为中小型工程，且大多为当地省级甚至是地区级设计单位承担前期工作，勘测设计深度往往不够，若仓促开工必将留下隐患和付出代价。因此，对总承包项目，一定要有合理的前期工作时间，对其他院负责的前期工作项目，我院接手后应进行全面复核，并由院对复核报告进行设计评审（程序文件已有规定，下只恩按规定进行了复核）。总承包项目承接前应按规定进行项目风险评估，并针对存在的风险提出对策措施。（小姓四板沟属于仓促上马）工程总承包发展与管理模式探讨（2）做好招标设计，做好施工规划总承包项目规模小，费用紧，施工中可变余地相对较小，因此更应做好招标设计，尤其是做好施工规划

7、。包括分标方案、施工支洞（四板沟施工支洞布置不合理）等临建设施布置，确定合理的施工工期，以正确指导工程施工。做这些工作虽然要花费些时间，但磨刀不误砍柴功，可为工程顺利建设打下良好的基础。小姓、四板沟工程均没有做分标方案，整个由一个承包商施工，实施中其弊端暴露明显。一般情况下要引进两家及以上承包商施工，相互竞争，相互促进，即使一家出问题也可依靠另一家继续完成工程施工。工程总承包发展与管理模式探讨（3）重视招投标活动，选择与