李昆管理学讲座-5章.ppt

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1、企业组织主讲人：李昆副教授管理工程博士企业管理博士后组织是什么？组织的功能是什么？组织的重要性体现在哪？麦肯锡的企业组织7要素7-S模型指出了企业在发展过程中必须包括的“结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观”7个要素。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。组织：是以某种一致或合作方式为实现目标一起工作的人群。组织工作：是为实现共同目标而进行了部门与人员协调、结构与制度设计、分权与集权的管理活动。组织功能：1寻求合作；2决策机制合理化；3加强沟通；4

2、降低治理成本；5提高组织活动效率。组织的重要性：战略实施需要健全的组织结构、高效的组织活动来保证。组织结构问题案例：重叠低效的组织结构1管理组织结构组织结构设计要素：1工作分解2部门化3管理层次4管理幅度5集权与分权6正规化工作分解：亚当.斯密：*社会分工与专业化能带来效率*分工与市场相互促进制针者故事抽丝---拉直---切断---削尖---磨光顶端---安装针头---将针装入纸盒最多20枚/人/天10人小工厂，每人负责不同程序，4800枚/天缺点：单调重复，疲劳厌烦，压力过大，员工缺勤流失人并非是单纯的经济动物学员自己举例谈感想职务轮

3、换，职务扩大，职务丰富返回部门化：古典学者：劳动分工创造专家，同时也注重协调1职能部门化，2产品部门化，3地区部门化4生产过程部门化现代管理理念：以顾客为基础实施部门化设计（及时对顾客的需求做出反应；同时采用跨部门团队形式解决问题（完成一件复杂的任务需要多样化的技能）返回职能部门化产品服务部门化地域部门化流程部门化客户部门化管理层次：由高层到低层的权利路线，表现为纵向的组织环节职权（与职务伴随，合法性）层次权力（强制、奖赏、合法、专家、感召）权力中心职务范围权威（权力与威望，个人魅力）返回管理跨度：古典学者：主张窄小的跨度现代观点：美国

4、一号零售商沃尔马总裁汤姆.比斯特认为：扁平式的宽管理跨度更是趋势。管理跨度与管理层次呈反相关关系管理幅度窄的优缺点：便于控制、治理成本高、信息易扭曲、决策速度慢、妨碍下属工作的自主性等。管理幅度宽的优缺点：治理成本低、决策速度快、下属工作自主性强、信息共享性增强、便于突破部门界限、岗前培训力度加大。效率高、有机式返回集权与分权集权centralization：决策高度集中，问题自下而上传给高级经理人员，由他们选择行动方案。分权decentralization:决策制定权授予下层人员认知点：集权与分权永远都是一对无法解决的矛盾体，二者之间

5、应寻求一种平衡。不存在孰好孰坏，权力不宜过于集中，当然也不宜过于分散。返回正规化：formalization意味着：组织制度的规范化、工作过程的标准化作用：1便于统一指挥协调2稳定产品和服务质量3约束成员行为4为成员提供稳定的预期5降低组织运行成本（制度成本）认知点：正规化与灵活性是一对矛盾，应相机予以运用。总结：跨部门合作、扁平化、分权、灵活性（正规性低）的组织结构成为有机式结构或。返回2组织结构设计的权变因素高层决策者中层管理部门基层职能部门组织结构反映组织的人与人之间经过合理分工与协作所产生的工作关系。管理的权变理论1.过去的管理

6、理论可分为四种，即过程学说、计量学说、行为学说和系统学说，但都没有把管理和环境妥善联系起来，其管理观念和技术在理论与实践上相脱节，所以都不能使管理有效地进行。而权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地结合起来；2.权变管理理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。3.环境变量与管理变量之间的函数关系即是权变关系，这是权变管理的核心内容。－－《管理导论：一种权变学》卢桑斯（F.Luthans,US,1976）组织结构设计的权变观并不存在一种唯一的“理想

7、”组织设计适合于所有的情况。所谓理想的组织设计取决于各种权变的因素。金钢石比石墨硬得多，并不是其构成的原子个数有差异，只是其排列结构不同而已，我们称这种现象为同素异构原理。……官僚体制是热情、创造和反应的障碍,这些管理等级制内在的战略性计划、控制和形式只不过是在扼杀通用迫切需要的企业家精神,所以“任何等级都是坏的等级”。用韦尔奇的话说就是“12个管理层次,就像我穿了12件衣服,我已经没法感受外界温度的变化,我的行动很困难,我必须把多余的衣服脱掉。”面对公司的“恐龙症”,他是这样说的,也是这样做的。从1981年到1982年,砍掉了350多

8、个部门,管理机构由12层扁平化至5层,副总裁由130名减至13名。韦尔奇脱掉了12层衣服,管理达到扁平化,对环境的反应更敏捷了,这种敏捷来源于决策点距离信息源更近了。杰克·韦尔奇:组织官僚体制的弊端A机械式