绩效管理的渐进式联动优化.ppt

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1、绩效管理的渐进式联动优化绩效管理中的十大核心问题问题一：绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致绩效管理的核心目的不明确；问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：不能很好的协调短期绩效

2、和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；成功实施绩效管理的关键建立的绩效管理体系必须以符合企业和人员特点为前提——基于企业现状与人员特点解决方案：渐进式联动优化业务管理离散聚焦人为规范考核：基于工作/任务/活动管理：投入/行为符合性职责考核：基于计划管理：能力/协同效果考核：基于目标管理：职业化考核：基于战略的KPI设计/分解管理：竞争的价值设计与选择绩效管理模式的关键涉及要素

3、有两个——业务与管理实践因素静态业务：辅助性人员——质量与时效生产——规程与效能动态业务：营销人员——速度与竞争度中间业务：管理人员——准确与支持度基于任务/活动任务4任务3任务2任务1纠偏措施落后原因完成日期完成状况结果呈现行动措施业务要项本考核期考核要素跟进改善考核界定与安排任务活动界定完成结果过程沟通与反馈结果考核改善跟进适合的企业：小企业、业务离散-人治适合的人员：工作比较离散的低层次人员MY基于计划制定计划首先考虑：什么是我们真正想追求的结果设定清晰的目标，制定行动计划执行并监控计划的执行情况——定期检查和修正，并及时进行反馈让员工参与计划的流程一旦建立了计划流程，就应该坚持向前看

4、并贯彻执行下去需要对计划本身进行考核及时提交按要求编制高质量计划适合的企业：具有一定管理规范适合的人员：职责清晰、业务目标明确MYPDCA业务目标业务目标行动计划衡量方法完成时间权重1、设计人力资源战略规划方案1.1、草拟规划方案1.2、部门内征求意见1.3、汇报薪酬委员会批准1.4、方案实施1.1、草案完成1.2、100%员工参阅草案1.3、薪酬委员会意见听取会1.4、方案公布并运行1.1、8月6日1.2、8月11日1.3、8月17-20日1.4、9月1日15%2、新工资套改执行2.1、确定咨询公司2.2、新工资套改方案完成2.1、咨询公司签定合同2.2、新工资套改方案获薪酬委员会批准2.

5、1、8月18日2.2、12月中旬10%3、营业部总经理考核3.1、营业部考核计划3.2、向董事会汇报结果3.3、提出建议方案3.1、100%营业部总经理考核完成3.2、汇报方案3.3、建议方案完成3.1、10月中旬3.2、10月30日3.3、11月10日15%4、健全人力资源部组织结构4.1、人员的岗位调查4.2、新聘人员到位4.3、员工职业生涯确定4.1、新组织机构图4.2、新增人员到位4.3、100%员工完成职业生涯规划4.1、8月10日4.2、9月10日交4.3、10月1日交10%基于计划评价示例目标管理的特点1、重视人的因素：参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是把个人需求与组织目

6、标结合起来的管理制度；2、建立目标锁链与目标体系：通过有效设计，将组织整体目标逐级分解并转化为各单位、各员工的分目标；在目标分解过程中，责权利已经分明并相互对称；这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系；3、重视结果目标管理以制定目标为起点，以目标完成考核为终点，以控制目标完成为重，过程监控为少；基于目标MY1、目标设置：1）高层管理预定目标——方式：自上而下/自下而上/交互（共同商量为原则）——要求：对组织应该及能够完成的目标心中有数（机会/挑战/优劣清醒认识）2）重新审议组织结构与职责分工（必须明确责任主体）3）确立下级目标（SMART）4）对实现目标条件以及奖惩事宜

7、达成协议2、实现目标的过程管理：——定期检查：利用工作接触机会或信息反馈渠道——相互通报进度，便于整体协调——帮助下级解决困难和问题3、总结与评估自我评估；上级考核；决定奖惩；讨论下阶段目标，开始新的循环目标管理程序基于目标MY制定目标目标分解检查控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励总公司战略总公司目标分公司战略分公司目标业务单位战略业务单位目标目标的分解过程KPI（关键业绩指指标），是推动公司价值创造的