日本企业管理.doc

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1、日本企业管理[管理漫谈][日本企业管理案例]：优秀企业最佳经营者的能力何谓出色的经营？　　近年来，为了在长期的经济不景气中得以生存，日本企业引进了各种经营改革“形式”。其中多数企业引进的是“美国式”，如，通过引进执行董事制、公司制来改变企业管理方式，按照事后评价主义的原则评价职员，等。这给企业结构改革注入了巨大的动力。　　上述举措使日本企业在形式上似乎达到了改革的目的。但企业竞争力是否真的因此得以强化了呢？目前日本经济仍然持续低迷，笼罩着全国的沉闷状态没有任何改变的迹象。尽管日本企业尝试着引进了

2、美国式的经营，欲“先从形式开始”改革；但是否可以说，这种改革仅停留在了表层，并未深入改变企业的本质？——这是笔者自三年前左右开始产生的疑问。　　但是，在经济不景气的情况下，依然有很多“优秀企业”保持着令人瞩目的良好业绩。在今年三月会计年度决算中，丰田汽车公司的经常利润突破了一万亿日元。这些“优秀企业”到底拥有哪些特质？它们与那些经营状况不好的企业有何区别？为了使改革融入企业核心，它们采取了哪些做法？如果能够搞清这些问题，日本企业的发展脉络自然就会清晰起来——这就是笔者埋头于“日本优秀企业研究”的

3、动机。　　我的研究是从筛选优秀企业入手的。首先收集日本全国范围的企业数据，从中找出以企业收益性（净资本经常收益率）、安全性（自有资本比率）、成长性（经常利润额的变化）为主的过去十五年的数据，然后加以分析。一两年的短期数据容易受外部环境影响出现偏差，采用这样的数据有可能搞不清该企业的良好业绩到底是来自于组织结构上的强大竞争力，还是因为借了时代的东风。　　初步分析结束之后，我又对分析结果中名列前茅的企业进行了更详细的分析，并对三、四十家企业的最高层经营者及其他相关人员进行了采访调查。优秀企业“常识”

4、的误区　　企业竞争力大致可分为两种，即“运营效率上的竞争力”和“经营能力上的竞争力”；我认为后者才是非优秀企业所存在的最大问题。前者是在提高蓝领工人工作效率方面下工夫，如丰田汽车所标榜的“看板方式”，主要是通过提高工厂或现场的生产效率来获得竞争力。在这方面，当今的日本企业已大不如前，特别是IT业、家电业等，已呈现落后的局面。但对企业来说，更重要的是“经营能力上的竞争力”，即，最高层经营者的战略决策能力、决策实施能力、以及如何高效地发挥公司总部的作用。　　在采访调查过程中发现，个别公司的良好业绩并

5、非源自其组织结构上的竞争力，而是凭借了外来因素的影响。但更多的发现是，调查对象的话语中都蕴涵着值得其他企业参考的、意味深长的、与经营相关的“寓意”。特别需要一提的是，这些人的讲解能力都相当强，我当时为日本也有讲解能力如此优秀的经营者而感到非常惊喜。我将把这些优秀企业所共有的特征、也就是他们区别于非优秀企业的条件在此次研究中进行归纳。　　当把分析名单上名列前茅的企业并列研究时，我注意到它们并不完全与日常生活中所谓的“常识”相符。首先，他们不符合“优秀企业所属产业都是成长迅猛的前卫产业”的习惯说法。

6、如成立于1954年的马渊马达公司，该公司是民用小型马达市场份额最大的企业（世界份额达55%）。可能很多日本人会回忆起小时候用马渊公司的马达组装起大和号战舰模型、让它漂在浴缸里的情景。尽管该公司生产的只是平均单价72日元的技术成熟型马达，但实际上却是一家创造了惊人业绩的“制造业企业”。年产14亿只马达，总资本经常收益率达两位数。　　还有岛野公司。该公司的主打商品是自行车零件，是“与从前在铁匠铺敲打出来的东西基本一样的、技术含量很低的商品”（岛野容三总经理），然而却拥有堪称世界第一的竞争力。上述企业

7、虽然所属产业比较传统，但它们成功的秘密就在于无论整个产业的发展状况如何，企业都能建立一种优秀的经营模式。　　优秀企业也不符合另一个“常识”——“在贸易中参与国际竞争的企业比较强，依靠内需的企业比较弱”。大和运输和7-11日本公司基本上属于在国内市场范围内经营的企业。花王也是以满足内需为主，其海外销售所获得的利润只占公司全部利润的10%左右。有人可能要反问，难道丰田、本田、任天堂也是如此吗？其实，即便是当今这些叱咤风云的大型出口企业，也都是在满足了日本国内消费者高标准需求、巩固了企业经营模式的基础

8、上才打入海外市场的——这是任何企业所无法回避的历史。　　从研究中可看出，优秀企业大致具有六个共性特点。在这里我将依次进行介绍。但这六点当中并不含有“引进‘美国式’的经营方式”。因为采用了美国式经营方式、经营指标的企业并不一定具备优势——这其中即有经营状况良好的，也有不尽人意的，而一些没有引进任何经营方式的企业却依然保持着良好的业绩。　　通过对三、四十家优秀企业的研究所提炼出来的“寓意”远远比那些所谓美国式或日本式的“艰涩”的经营理论富于教育意义——这就是笔者要介绍优秀企业六个共性特点的目的之所在